123-145136.jpg
1742.jpg

Кейс закрытия ресторана


Ресторанный рынок — достаточно нестабильная сфера. Но, несмотря на это, по всей стране открывается очень много новых заведений, хотя достаточно и тех, которые по разным причинам вынуждены закрыться. Сегодня «Ресторатор» поднимает не очень популярную, но тем не менее актуальную тему — как закрыть ресторан с наименьшими потерями для себя? Консультантами в этом вопросе выступят Даша Малахова, владелец проекта Kartata Potata (группы проектов, направленных на развитие культуры питания в Украине), которая закрыла Kartata Potata кафе/гастроном и поделилась с «Ресторатором» своим опытом; и Максим Храмов, ресторатор, с 2001 года управляющий партнер киевской сети ресторанов быстрого обслуживания «Пицца Челентано» и Potato House. Один из основателей ресторанов «Гиви Рубинштейн», Рastateca, «Желток» и фан-баров «Банка».

Даша Малахова

Как определить, что заведение, проект лучше закрыть? Какие признаки могут на это указать?

Я человек, который вообще не любит правил. Я даже не знаю, как на этот вопрос отвечать. Это точно так же, как в человеческих отношениях — иногда мы долго живем с нелюбимыми, а иногда быстро расстаемся с любимыми. Не все можно подчинить каким-то критериям. Единственный критерий, который для меня очень важен, — миссия проекта. Когда она меняется, нарушается, и ты не понимаешь, зачем ты этим занимаешься, — вот тогда стоит подумать о закрытии. Если рассматривать наш пример, то нужно закрывать ресторан, когда он теряет свой смысл. Смысл для владельца, для людей, для сотрудников — у нас наступил этот момент.

Нет прибыли — это повод задуматься о закрытии ресторана?

Если миссия ресторана — иметь большую кассу, и эта миссия не выполняется, то да. Если миссия — реализация шефа, а он не реализовывается — да, это повод задуматься. Прибыль — это неоднозначный критерий. Почти все мишленовские рестораны не являются прибыльными, они работают на себестоимости.

У них огромная затратная часть, а у людей есть лимит, который они готовы тратить на еду. Это низкомаржиналь- ные проекты, но они высокоидеологичные. Точно так же, как свадебные платья великих дизайнеров: многие думают, что они стоят дорого, потому их производят именитые компании, но на самом деле эти платья дорогие, потому что там много кристаллов, много ручной работы — то есть огромная затратная часть. Это очень важно понимать. Если проект преследовал коммерческую цель, а идеология была миссийной — очень сложно эти два понятия состыковать. Одно дело — хорошо, правильно, грамотно кормить, а другое — делать большие обороты и кассы. Я думаю, именно это стало краеугольным камнем у нас.

Как закрыть ресторан с наименьшими финансовыми потерями для себя? Как это было у вас?

Если бюджеты не были отбиты, то при закрытии ресторан пострадает финансово. Так было в нашем случае. Если ресторан не возвращает полмиллиона или четверть миллиона долларов, которые в него вложены (сегодня, чтобы открыть средний ресторан, нужно от $250 тысяч до $500 тысяч), то это огромные потери. Вопрос в том — чьи это потери? Твои или инвестора? У нас это совмещенные. Как и в любом бизнесе, нужно анализировать, какие будут потери, еще при планировании проекта.

Но и продолжение бизнеса тоже влечет потери — это кризис-менеджмент. Часто проекты закрывают, потому что в них не желают довкладывать деньги: вложившиеся инвесторы хотят быстрого результата. Но бывает, что стильно, модно, молодежно — можно вкладывать деньги, но случается, что проект, который нравится, не приносит много прибыли.

Как правильно поступить с персоналом?

Это зависит от разных факторов. Например, наша сотрудница Алла работала в ресторане, сейчас она трудится у нас в студии. Для нее в студии специально была придумана и сделана лавка (магазин), потому что в ресторане она заведовала лавкой. Алла — ключевой сотрудник, мы хотели создать для нее условия, в которых ей будет комфортно работать. Это мой подход к сотрудникам. Если люди становятся моими коллегами, и у нас складываются прекрасные отношения, я не хочу терять таких подчиненных, мне доставляет большое удовольствие с ними работать, мне интересно развиваться вместе с ними. Мы придумываем для них проекты или имплементируем их в наши существующие проекты. Кто- то уходит, потому что 100% сотрудников не всегда можно сохранить. Но хороших людей, хороших сотрудников днем с огнем не сыщешь. Поэтому всегда есть кому порекомендовать качественного специалиста — партнерам, друзьям, коллегам. Я именно так и делала, когда мы закрывали ресторан: обзвонила несколько рестораторов и сказала: «Вот у меня есть сотрудник, человек классный, проверенный, любимый — рекомендую».

Площадка, техника — что делать с ними?

Договоры аренды разрываются, техника распродается или переходит в другие проекты, если они сеть. Наше помещение и оборудование пока стоит — заморожено. Мои партнеры еще решают, что дальше делать с ним, возможно, будет другой проект. Я их в этом поддерживаю, но принимать участие не буду. На сегодняшний день я не вижу себя в этой среде. Одна из причин, по которой мы закрыли ресторан, — я не управленец ресторана и не планировала им быть. Так случилось, что я этим занималась какое-то время, но потом не смогла совмещать это с другими проектами, которые требовали моего внимания.

Одной из причин закрытия вашего заведения стало отсутствие ключевой персоны в нем?

Да.

Важно сохранить доброе имя при закрытии проекта?

Я не считаю, что это важно. Доброе имя — это духовный критерий, которым оперируют работодатели и сотрудники, но по большому счету — это неправильное определение, потому что никому не известно, где грань между хорошим и плохим. Например, любой сотрудник, обидевшийся на тебя, может написать что-то негативное о тебе в Интернете, но это же не всегда правда. В Украине есть большая проблема: многие работают неофициально или на упрощенных договорных условиях, нет четких правил. Плохо работал — не получил зарплату. А сотрудник считает, что ему должны заплатить. Этот вопрос очень остро стоит, ведь в Украине нет единой правильной грамотной системы, черных списков сотрудников, человек не понимает, как он может и должен себя вести.

А репутация в ресторанной среде существует?

Я не знаю ни одной компании, которая бы не действовала по алгоритмам, по контрактным договорным условиям, которыми можно поддерживать репутацию. Обо всем нужно договариваться изначально. В ресторане мне этого не удалось сделать — это работает здесь, в студии: со всеми должны быть понятные договорные условия. Приемлемые, подписанные договора, бумаги, контракты.

Какие критерии успешной работы вы можете выделить, исходя из вашего опыта?

Я думаю, что успешный ресторан — это, прежде всего, место, в котором есть единомышленники. Они могут быть самого разного рода и преследовать самые разные цели — как социальные, так и коммерческие. Второе — это управление. Управлять проектом, не рожденным тобой — очень сложно. Я верю в то, что управленцы нового поколения успешных рестораторов — это исключительно люди, которые создали миссию, преследуют какую-то цель и сами же ею управляют.

Максим Храмов

Назовите признаки, свидетельствующие о том, что ресторан выгодней закрыть?

На этот вопрос нет однозначного ответа, так как он затрагивает очень много аспектов. Это зависит от формата ресторана, как долго работает заведение, какие у него были результаты на разных этапах: когда у него были хорошие времена, и сейчас, когда все поменялось.

Но в любом случае можно выделить три основных признака кризиса:

  1. Выручка растет медленнее индекса инфляции — ресторан остановился в росте.

  2. Выручка растет, а прибыль падает — значит, меню не сбалансировано, либо завышены затраты.

  3. Выручка не растет, а прибыль выросла, потому что это, скорее всего, результат краткосрочных «пожарных мер», например, повышение цен. Эффект будет краткосрочным, гости, для которых вопрос цены чувствителен, скорее всего, просто больше не придут.

Когда мы наблюдаем подобные признаки в ресторане, что можно сделать, чтобы это не стало причиной его закрытия?

Если ресторан более полутора лет стабильно работал, и у него был нормальный период «взросления» — выросли кассы, увеличился средний чек, появилась и выросла прибыль, а потом с какого-то момента результаты стали ухудшаться, то нужно провести полноценный (по чек-листу) аудит ресторана, всех его процессов — силами своего менеджмента, либо привлечь специалистов со стороны, которые проверят актуальность концепции, наличие основных конкурентов рядом, динамику и пропорциональность меню, ценовую политику, персонал и все, что с ним связано (мотивацию материальную и нематериальную, штатное расписание и график работы), маркетинг (как ресторан продвигается, как о нем узнают и кто).

Проблема еще в том, что 80% заведений собственники открывают без предварительной финансовой модели и каких-либо определенных расчетов, не понимая, к чему они стремятся, чего хотят и как нужно формировать внутреннею политику.

Когда у ресторана есть финансовая модель, то, по крайней мере, можно понимать, на что рассчитывать изначально. Многие открываются просто потому, что им нравится место, они придумали какой-то концепт — все. Глубоко не просчитывают, какое количество персонала нужно, и сколько он будет стоить, каким будет чек при таком формате и какой будет выручка. Почему многие прогорают? Потому что они не соизмерили выручку с расходами, не просчитали, вытянут ли аренду при какой-то критической ситуации, не учли множество затрат, которые неизбежно впоследствии необходимы для ресторана после открытия. Многие не учитывают существенное увеличение сумм налогов, возникшие после увеличения минимальной заработной платы.

Вот несколько шагов, которые можно предпринять для спасения ресторана.

Внутренние шаги

Нужно делать аналитику продаж и цен, потому что, возможно, есть хорошие блюда с завышенными ценами, а на популярные позиции слишком низкая цена.

Нужно очень активно работать с на­питками, потому что в них большой потенциал для увеличения результатов. То есть нужно пересмотреть бар, поменять некоторые позиции, предлагать много недорогого алкоголя — это хороший источник зароботка. Ввести фудпейринг — когда к определенным блюдам в меню рекомендуются конкретные напитки, которые выгодно продавать, и они хорошо сочетаются.

Оптимизировать меню, пересмотреть ассортимент. Возможно, есть смысл его сократить, потому что бывают очень большие товарные запасы, то есть деньги заморожены, они в товарном запасе, в бесконтрольной закупке — их можно высвободить и запустить в оборот.

Пересмотреть коммунальные, потому что есть много способов сэкономить на той же электроэнергии.

Возможно, слишком много персонала, которому платят заработную плату независимо от выполненной работы. И им плевать на конечный результат. Можно пересмотреть штатное расписание и график работы людей.

Внешние шаги

Необходим качественный маркетинг: рассмотреть, кто ходит, как ходит; какие есть варианты потоков вокруг; изучить локального потребителя; проанализировать, за счет каких людей можно увеличить выручку; привлечь новых гостей — для этого есть ряд способов. Можно применять сильнодействующие меры — например, сделать акционное предложение или ввести акционное меню. Но этим не надо злоупотреблять, потому что вылетишь в трубу. То есть если делать какую-то акцию, которая рассчитана на «страсть к шаре», нужно понимать, что те люди, которые придут на эту «шару», должны потом вернуться. Те, кто давно не заходил, или те, кто не был вовсе, придут на спецпредложение, и нужно подготовиться, продумать, за счет чего их привлекать в дальнейшем. Должны быть «фишки» в обновленном меню, качественный персонал, приятные запахи, музыка, хорошая входная группа и т.д. Нет смысла проводить сильнодействующую операцию, чтобы просто единоразово привлечь клиента.

Если в ресторане этого не было, то есть вариант запуска завтраков или ланчей.

Можно рассмотреть вариант локальной дос­тавки по району, которая может быть даже пешей, силами самого персонала. Наверняка вокруг есть какие-то офисы, где можно предлагать свои услуги.

В теплое время года хостесс или админу не стоит стесняться, а выходить на улицу и при­глашать проходящих мимо потенциальных гостей заглянуть в ресторан.

Как закрыть ресторан с наименьшими потерями для себя?

Надо понимать, что в любом случае потери при закрытии ресторана неизбежны. Мы, например, открывая ресторан, всегда рассчитываем сумму невозврата — для того, чтобы инвесторы понимали, сколько они потеряют.

  • Привлечь дополнительного партнера, поделившись с ним долями, если есть удачная идея ребрендинга. Меньшая доля может принести большую прибыль.

  • Переформатирование: это может обойтись дешевле, чем потерять все. Развитие ситуации будет зависеть от того, в чем проблема: возможно, просто нужно поменять бренд. Сейчас это просто не тот проект, не тот формат, который должен быть в этом месте, такое часто случается. Если поменять формат, то, по крайней мере, те средства, которые были вложены в вентиляцию, коммуникацию и т.д., останутся в проекте.

  • Продумывая проект, полезно не переборщить с дизайном, чтобы при рестайлинге можно было освежить вижуал минимальными средствами.

  • Надо пытаться продать права аренды, то есть вернуть какие-то вложения.

Беседовала Юлия Паламарчук

#201805

Остались вопросы?

Спросите, мы с радостью ответим

(067) 247-8432

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАМ
  • White Facebook Icon

© 2021   Все права защищены  ВД "Ресторатор Украина"