234 (2).jpg

Лидерство в условиях перемен

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКА В УСЛОВИЯХ ПЕРЕМЕН — ЭТО ЗАЛОГ НЕ ТОЛЬКО УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ, НО И УЛУЧШЕНИЯ СЕРВИСА. ВЫРАСТИТЬ В КОМАНДЕ СТОРОННИКОВ ИЗМЕНЕНИЙ — ЗАДАЧА НЕ ИЗ ЛЕГКИХ, ПОЭТОМУ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОСТРОЕНИИ РАЗЛИЧНЫХ ПРОЦЕССОВ ОПЫТНЫЙ МЕНЕДЖЕР ОТВОДИТ

ЭТОМУ ВОПРОСУ ОСОБУЮ РОЛЬ.


Татьяна Петруха,

тренер в сфере сервиса и лидерства


В менеджменте есть такое понятие, как «лидерство в условиях перемен / изменений». Это способность влиять на людей и вдохновлять команду для сохранения эффективности и вовлеченности сотрудников. Руководителю важно обладать эмоциональным интеллектом, чтобы понять, как внешние изменения воздействуют на мысли, чувства и поведение коллектива.

Лидерство в таких условиях подразумевает действия или коммуникацию лидера, например, изменение графика работы/ зарплаты / программы для работы.


Как часто мы слышим фразы менеджера в отношении организации работы сотрудников: «Они

привыкнут», «Поворчат и перестанут», «Команда со временем поймет, что так лучше». Да, но пока работники привыкают, компания теряет эффективность команды, а с ней — прибыль

и лояльность клиента. Если же построить правильную коммуникацию, мы не только удержим вовлеченность сотрудников, но и получим их доверие, укрепим отношения с командой.


Как коммуницировать во время перемен?

Первое, что необходимо, — это понимать психологию реакции сотрудников на перемены. А второе — уметь управлять этой реакцией.


Существует много концепций и вариаций кривой перемен (подробней читайте у Джона Коттера), в том числе известная кривая психиатра Элизабет Кюблер-Росс, Джона Фишера. Предлагаю выбрать кривую, состоящую из 5 элементов. Она хорошо описывает процесс «проживания» перемен в организации.

ИТАК, 5 РЕАКЦИЙ НА ПЕРЕМЕНЫ:

1. ОТРИЦАНИЕ.

2. СОПРОТИВЛЕНИЕ.

3. АНАЛИЗ.

4. ПОИСК ВЫГОД.

5. ПРИНЯТИЕ.


До момента принятия перемены (все 4 этапа) сотрудник находится в непродуктивном состоянии. Одна из главных причин подобного состояния — неинформированность. Она уводит сотрудника в сторону пессимизма, сомнений и переживаний.


Информированность, в свою очередь, создает доверие и нить веры, что это лучший вариант из возможных. Создает оптимистический настрой и понимание со стороны сотрудников.


Как информировать и что говорить

Если мы не общаемся, то автоматически создаем разрыв между командой, поэтому:


  • Обязательно сообщите коллективу, что происходит. Каждый руководитель выбирает лучшее действие из всех возможных на данный момент.

  • Поделитесь с командой своими мыслями, основываясь на фактах / цифрах (почему именно такой поступок сейчас самый уместный).

  • Особенность коммуникации в условиях перемен — это не замалчивание проблем, а именно проговаривание их и работа с возражениями:


«Да, я знаю, что теперь вам нужно будет выезжать на 2 часа раньше на работу».

«Да, я согласен, что многое еще не понятно».


ПРОГОВАРИВАЯ ВОЗРАЖЕНИЯ, МЫ ПОЗВОЛЯЕМ СОТРУДНИКУ СОЗДАТЬ БЕЗОПАСНОЕ

ПРОСТРАНСТВО, ГДЕ ЕГО ПОНИМАЮТ. ЭТИМ МЫ СОЗДАЕМ ДОВЕРИЕ В КОЛЛЕКТИВЕ.


  • Сделайте домашнюю работу: продумайте возможные возражения сотрудников и ваши предложения / реакции на них. На каждое возражение необходимо подготовить одну-две альтернативы (действие). Этим мы выказываем небезразличие и заботу. Проговаривайте, а не убегайте от неприятных разговоров.

  • Обращайте внимание, что сообщения для разных сотрудников будут разными. У фронт-команды,

администратора и управляющего разные боли и, соответственно, будут разные возражения. Во всех случаях цель лидера — перевести сотрудников сразу на 3-й, 4-й уровни кривой перемен (не дать команде остаться в отторжении).


ВАЖНО! ВСЕГДА БУДУТ ПРОТИВНИКИ И СТОРОННИКИ СООБЩЕНИЯ. ЧЕМ БОЛЬШЕ

ВЫ СМОЖЕТЕ ПОЛУЧИТЬ ПРИВЕРЖЕНЦЕВ ИДЕИ, ТЕМ ЛЕГЧЕ ВНЕДРИТЬ ЛЮБЫЕ

ИЗМЕНЕНИЯ.


Начните с себя

Что делать, если вы сами пребываете в стадии отрицания и сопротивления переменам?


Глубоко вдохнуть-выдохнуть и признать, что изменения неизбежны. Одно из самых страшных управленческих состояний — пассивное (его еще называют жертвенным). В нем свойственно

делать и думать одно и тоже, обвинять других, оправдывать себя или просто ждать, что все будет как прежде.


Критически важно не остаться в этом состоянии, ведь именно в состоянии жертвы

и происходят развалы компаний и команд.


Переход к состоянию, которое дает нам силы и открывает новые возможности,

включает в себя 4 этапа:


1. Важно оценить реальность: пересмотреть факты, цифры и признать, что

ситуация изменилась.

2. Признать ответственность за свои действия.

3. Начать думать о новых решениях.

4. Приступить к реализации плана. Если решение не дало результата, снова вернуться к этапу поиска новых решений.


Активная позиция не позволяет замирать руководителю и помогает удерживать фокус на новых вариантах.


Послесловие

Уже несколько лет международные аналитики говорят о новых ценностях современного мира.

Сегодня это ценности VUCA


Эта парадигма пришла на смену SPOD-мира, где царили стабильность, простота и предсказуемость.


Чтобы выжить и быть успешным в нашем динамичном и непредсказуемом мире, понадобится умение постоянно меняться, быстро находить решения, коммуницировать с командой, а также активная жизненная позиция.


Рекомендуемые материалы на данную тему:

1. Видео «Кто украл мой сыр», Спенсер Джонсон (https://www.youtube.com/watch?v=IWRiBXL-SBA).


2. Джон Коттер, Холгер Ратгебер. Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений.