ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКА В УСЛОВИЯХ ПЕРЕМЕН — ЭТО ЗАЛОГ НЕ ТОЛЬКО УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ, НО И УЛУЧШЕНИЯ СЕРВИСА. ВЫРАСТИТЬ В КОМАНДЕ СТОРОННИКОВ ИЗМЕНЕНИЙ — ЗАДАЧА НЕ ИЗ ЛЕГКИХ, ПОЭТОМУ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОСТРОЕНИИ РАЗЛИЧНЫХ ПРОЦЕССОВ ОПЫТНЫЙ МЕНЕДЖЕР ОТВОДИТ
ЭТОМУ ВОПРОСУ ОСОБУЮ РОЛЬ.
Татьяна Петруха,
тренер в сфере сервиса и лидерства
В менеджменте есть такое понятие, как «лидерство в условиях перемен / изменений». Это способность влиять на людей и вдохновлять команду для сохранения эффективности и вовлеченности сотрудников. Руководителю важно обладать эмоциональным интеллектом, чтобы понять, как внешние изменения воздействуют на мысли, чувства и поведение коллектива.
Лидерство в таких условиях подразумевает действия или коммуникацию лидера, например, изменение графика работы/ зарплаты / программы для работы.
Как часто мы слышим фразы менеджера в отношении организации работы сотрудников: «Они
привыкнут», «Поворчат и перестанут», «Команда со временем поймет, что так лучше». Да, но пока работники привыкают, компания теряет эффективность команды, а с ней — прибыль
и лояльность клиента. Если же построить правильную коммуникацию, мы не только удержим вовлеченность сотрудников, но и получим их доверие, укрепим отношения с командой.
Как коммуницировать во время перемен?
Первое, что необходимо, — это понимать психологию реакции сотрудников на перемены. А второе — уметь управлять этой реакцией.
Существует много концепций и вариаций кривой перемен (подробней читайте у Джона Коттера), в том числе известная кривая психиатра Элизабет Кюблер-Росс, Джона Фишера. Предлагаю выбрать кривую, состоящую из 5 элементов. Она хорошо описывает процесс «проживания» перемен в организации.
ИТАК, 5 РЕАКЦИЙ НА ПЕРЕМЕНЫ:
1. ОТРИЦАНИЕ.
2. СОПРОТИВЛЕНИЕ.
3. АНАЛИЗ.
4. ПОИСК ВЫГОД.
5. ПРИНЯТИЕ.
До момента принятия перемены (все 4 этапа) сотрудник находится в непродуктивном состоянии. Одна из главных причин подобного состояния — неинформированность. Она уводит сотрудника в сторону пессимизма, сомнений и переживаний.
Информированность, в свою очередь, создает доверие и нить веры, что это лучший вариант из возможных. Создает оптимистический настрой и понимание со стороны сотрудников.
Как информировать и что говорить
Если мы не общаемся, то автоматически создаем разрыв между командой, поэтому:
Обязательно сообщите коллективу, что происходит. Каждый руководитель выбирает лучшее действие из всех возможных на данный момент.
Поделитесь с командой своими мыслями, основываясь на фактах / цифрах (почему именно такой поступок сейчас самый уместный).
Особенность коммуникации в условиях перемен — это не замалчивание проблем, а именно проговаривание их и работа с возражениями:
«Да, я знаю, что теперь вам нужно будет выезжать на 2 часа раньше на работу».
«Да, я согласен, что многое еще не понятно».
ПРОГОВАРИВАЯ ВОЗРАЖЕНИЯ, МЫ ПОЗВОЛЯЕМ СОТРУДНИКУ СОЗДАТЬ БЕЗОПАСНОЕ
ПРОСТРАНСТВО, ГДЕ ЕГО ПОНИМАЮТ. ЭТИМ МЫ СОЗДАЕМ ДОВЕРИЕ В КОЛЛЕКТИВЕ.
Сделайте домашнюю работу: продумайте возможные возражения сотрудников и ваши предложения / реакции на них. На каждое возражение необходимо подготовить одну-две альтернативы (действие). Этим мы выказываем небезразличие и заботу. Проговаривайте, а не убегайте от неприятных разговоров.
Обращайте внимание, что сообщения для разных сотрудников будут разными. У фронт-команды,
администратора и управляющего разные боли и, соответственно, будут разные возражения. Во всех случаях цель лидера — перевести сотрудников сразу на 3-й, 4-й уровни кривой перемен (не дать команде остаться в отторжении).
ВАЖНО! ВСЕГДА БУДУТ ПРОТИВНИКИ И СТОРОННИКИ СООБЩЕНИЯ. ЧЕМ БОЛЬШЕ
ВЫ СМОЖЕТЕ ПОЛУЧИТЬ ПРИВЕРЖЕНЦЕВ ИДЕИ, ТЕМ ЛЕГЧЕ ВНЕДРИТЬ ЛЮБЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ.
Начните с себя
Что делать, если вы сами пребываете в стадии отрицания и сопротивления переменам?
Глубоко вдохнуть-выдохнуть и признать, что изменения неизбежны. Одно из самых страшных управленческих состояний — пассивное (его еще называют жертвенным). В нем свойственно
делать и думать одно и тоже, обвинять других, оправдывать себя или просто ждать, что все будет как прежде.
Критически важно не остаться в этом состоянии, ведь именно в состоянии жертвы
и происходят развалы компаний и команд.
Переход к состоянию, которое дает нам силы и открывает новые возможности,
включает в себя 4 этапа:
1. Важно оценить реальность: пересмотреть факты, цифры и признать, что
ситуация изменилась.
2. Признать ответственность за свои действия.
3. Начать думать о новых решениях.
4. Приступить к реализации плана. Если решение не дало результата, снова вернуться к этапу поиска новых решений.
Активная позиция не позволяет замирать руководителю и помогает удерживать фокус на новых вариантах.
Послесловие
Уже несколько лет международные аналитики говорят о новых ценностях современного мира.
Сегодня это ценности VUCA
Эта парадигма пришла на смену SPOD-мира, где царили стабильность, простота и предсказуемость.
Чтобы выжить и быть успешным в нашем динамичном и непредсказуемом мире, понадобится умение постоянно меняться, быстро находить решения, коммуницировать с командой, а также активная жизненная позиция.
Рекомендуемые материалы на данную тему:
1. Видео «Кто украл мой сыр», Спенсер Джонсон (https://www.youtube.com/watch?v=IWRiBXL-SBA).
2. Джон Коттер, Холгер Ратгебер. Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений.
Comments