Про средний чек в ресторане знают все. И те, кто давно работает в ресторанном бизнесе, и те, кто планирует открыть свой первый ресторан, и даже те, кто время от времени посещает различные предприятия «общественного питания». Все понимают, что средний чек — крайне важный показатель, только, говоря о нем, каждый зачастую имеет ввиду что-то свое. Ресторанные менеджеры делят общий оборот на количество гостей, посетивших ресторан за определенный период, инвестор закладывает некую сумму чека, которую, как ему кажется, гости должны будут потратить в его заведении, а сами гости считают так: «Вчера посидели в ресторане N вчетвером на 600 долларов. Ничего себе у них средний чек!». При этом в расчет не принимается ни количество, ни стоимость съеденного и выпитого.
Так что же такое средний чек? Как его правильно определить? Об этом я часто говорю на своих семинарах. Более того, мне как практикующему консультанту в области ресторанного бизнеса иногда приходится объяснять значение этого понятия коллегам-рестораторам с большим опытом. Дело в том, что средний чек — одна из основных характеристик концепции ресторана, определяющая его ценовую категорию. Как это ни парадоксально звучит, у японского кафе и пивного бара с одинаковым средним чеком больше общего, чем у двух пивных баров, где средний чек значительно разнится. Редко кто ходит только в суши-бары или только в пивные пабы. Как правило, представители одной целевой аудитории чередуют посещение заведений различного формата, ориентируясь при этом как раз на определенный размер среднего чека. При этом публика, посещающая пивные рестораны с чеком $50, вряд ли заглянет в пивное заведение, куда ходят люди, рассчитывающие потратить $10.
Впервые мы вводим понятие среднего чека при планировании нашего бизнеса. И ошибки чаще всего начинаются именно на этом этапе. Управляющий закладывает некую сумму чека, исходя из собственных ощущений того, сколько гости будут тратить. Потом умножает эту цифру на предполагаемое количество посетителей и получает желаемый оборот. Через несколько месяцев начинает анализировать бизнес и, как ни странно, планы не всегда совпадают с реальным положением дел. Почему? Да все дело в том, что если просто поделить оборот ресторана на количество посещений, мы получим некую «среднюю температуру по больнице». Допустим, вечерний средний чек составляет, как и предполагалось, $30. Но ведь в дневное время у нас действует бизнес-ланч, и гости тратят в среднем по $8, а по субботам у нас постоянно банкеты с минимальным заказом $50 на человека. Вот и получается, что для того, чтобы правильно распланировать наш будущий бизнес, нужно учитывать, что средний чек в разные дни недели и в разное время будет разным. Только в этом случае, отработав какое-то время, мы сможем правильно проанализировать наш средний чек.
Если с дневным чеком и чеком на банкет все более-менее понятно, как нам определить средний вечерний чек? Для среднего ресторана это будет один салат или закуска среднего ценового диапазона, одно горячее (тоже среднее по цене), один безалкогольный напиток и две порции недорогого алкоголя. Для пивного ресторана это две кружки пива и горячее или две кружки пива и 1,5 порции закуски. При этом часто рестораторы, называя сумму чека в своем ресторане, лукавят и берут в расчет самый дешевый салатик и недорогое горячее. Фраза звучит обычно так: «А что, у нас действительно можно посидеть на $15». Ориентироваться нужно на хиты — блюда, которые по вашей оценке будут самыми популярными и определят средний чек. Продажи салата Цезарь перебить чем-то сложно, его цену, к примеру, и нужно брать в расчет.
Есть еще одна проблема со средним чеком. Заключается она в том, что концепцию часто придумывают одни люди, а составляют меню другие. Одна моя бывшая студентка попросила оценить составленный ею бизнес-план для реального ресторана. Отказать я не смог. Смотрю — средний чек $50. «Откуда такая цифра? Это, говорит, я так вижу нашу аудиторию. — Прекрасно, а сколько будет стоить холодное? А горячее? А бокал вина? А рюмка водки? — Об этом рано говорить, — отвечает мне красавица и хлопает ресничками. — Вот возьмем шеф-повара на работу, он составит меню, мы его скалькулируем и поймем, какие будут у нас цены». Это какая-то художественная самодеятельность получается, а не бизнес. Меню должно определяться концепцией и расчетным средним чеком, а не существовать само по себе. В моем последнем московском сетевом проекте «Хоум Бар», рассчитанном на тиражирование в спальных районах, мы пошли принципиально другим путем: от концепции к меню. Определили необходимый нам для нормальной рентабельности средний чек, исходя из этого посчитали, что холодное должно стоить в диапазоне от $5 до $12, горячее — от $9 до $19, взяли расчетную себестоимость блюд 25 % и сказали шеф-повару: вот тебе стоимость продуктового набора, в которую ты должен уложиться при составлении меню. При этом мы четко определяем соотношение количества дорогих, средних по цене и дешевых блюд в меню, чтобы избежать перекосов в ту или иную сторону. Не стоит забывать закладывать в себестоимость и предполагаемое подорожание продуктов. Только в этом случае желаемое будет совпадать с действительным.
А всегда ли ресторатор должен бороться за увеличение среднего чека? Не спешите отвечать! Допустим, ресторан наш заработал, и мы получили фактический средний чек для вечернего посещения $50 при планируемой цифре в $30. Хорошо это или плохо? На первый взгляд, замечательно. Но только при условии, что ресторан забит до отказа и от желающих попасть в него нет отбоя. А если ресторан отработал три-четыре месяца, и загрузка в выходные не превышает 50 %? Возможно все дело как раз в завышенном среднем чеке. Фактический средний заказ по сумме значительно превышает ту цифру, которую ресторатор брал за основу при определении концепции заведения. То есть и интерьер у вас на $30, и обслуживание как в соседнем 30-долларовом заведении, и атмосфера соответствующая, а гость вынужден платить почти в два раза больше. А ведь ресторан с чеком в $30 и $50 — это, как говорят в Одессе, две большие разницы.
А если все-таки перед менеджментом стоит задача увеличения среднего чека? Основные способы следующие:
1. Повышение цен. Самый простой, но не всегда правильный способ. Подробно рассматривать его мы не будем.
2. Грамотное обозначение блюд в меню. Гость выбирает не исходя из соотношения цена–качество, а сопоставляя название блюда и его цену.
3. Позиционирование блюд в меню. Снабдив наиболее интересные с точки зрения оборота блюда качественными фотографиями, вы гарантированно увеличите их продажу. При этом любительские фотографии в меню вызывают чувство жалости и ощущения непрофессионального подхода к бизнесу. Здесь, как и во всем: или делать хорошо, или не делать вообще.
4. Предложение напитков гостю сразу после подачи меню. Официанты, предлагающие аперитив, делают за счет него оборот на 5-7 % больше.
5. «Никаких пустых бокалов на столе!» — вот девиз грамотного менеджера ресторана. Не нужно ждать, пока гость допьет пиво и будет несколько минут искать глазами официанта, чтобы сделать заказ. Еще понадобится какое-то время, чтобы официант принял заказ, записал, повторил, пробил по кассе. Бармен тоже не всегда наливает пиво за несколько секунд. Все это время гость не тратит ни копейки — он ничего не пьет! Предлагайте гостю напиток, пока в его бокале осталось процентов 20 содержимого! Это ваша временная фора, позволяющая сделать процесс траты денег гостем непрерывным. Следите за этим, и вы получите еще около 10 % оборота.
6. Десерт. Все знают, что его нужно предлагать после горячего. Но как это часто делают? «Десерт не желаете?» — «Нет, не желаю!» Каков вопрос, таков и ответ. Официант должен подходить к гостю с меню, открытым на странице с десертами, и предлагать свои рекомендации. Это, в свою очередь, добавит еще приблизительно 5 % к обороту.
7. Предложение наиболее дорогих блюд и напитков. Способ, на самом деле, очень сомнительный в плане эффективности. Да, гость потратит гораздо больше, чем планировал. Но вернется ли он? Не возникнет ли у него ощущение, что его «разводят»? Я категорически не советую предлагать гостю самые дорогие позиции из меню или винной карты. Если самое дорогое блюдо стоит $25, предложите гостю позицию за $20 и заодно дайте ему альтернативу за $15, чтобы гость, не выбрав дорогую рыбу, не чувствовал себя неловко. В ресторанах, где официанты пытаются продать все самое дорогое, что есть в меню, я сразу вспоминаю продавщиц полуувядших цветов, предлагавших свой товар по нереально завышенной цене в заведениях начала 90-х годов: «Молодой человек, купите даме цветы!» Тут уж ты по-любому в проигрыше: купил — переплатил вдвое, не купил — показал себя скрягой перед девушкой.
8. Активное предложение сопутствующих блюд (гарниры, соусы, фирменный хлеб, пирожки). По цене эти позиции совершенно не разорительны для гостя, а увеличение чека на 2-3 % за счет этих позиций в месячном отчете о прибылях и убытках дает весьма приятный результат, выраженный в конкретных цифрах.
9. Постоянное обучение персонала. Просто сказать официантам «Продавайте!» и не научить их основам техники продаж — это то же самое, что дать приказ солдатам «Воюйте!» и не раздать им оружие. Но это, как говорится, тема для отдельного разговора.
А теперь, уважаемые коллеги, просуммируйте те проценты, на которые вы можете увеличить чек в вашем ресторане, и получившуюся сумму прибавьте к месячной выручке. Впечатляет? Теперь дело за малым — воплотить все в жизнь!
Вячеслав Таранов
