В новій рубриці ми будемо розповідати про досвід рестораторів з різних регіонів України. Для першого матеріалу ми поспілкуватися з інсайдерами ресторанної індустрії в Дніпрі.
Дніпро знаходиться відносно недалеко від лінії фронту і досить часто потерпає від обстрілів, проте місцеві ресторатори не тільки продовжують працювати, а подекуди навіть відзначають зростання у кількості гостей порівняно з минулим роком.
Ми поспілкувалися з представниками дуже різних закладів – винного ресторану GIANNIVINO, спікізі бару «Сови», піцерії MurMur та пивного пабу «Штрассе», щоб дослідити, які тенденції впливають зараз найбільше на розвиток ресторанного бізнесу в регіоні.
Олег Бублик, операційний директор Gianni Group (GIANNIVINO, ANNAPAVLOVA, Гостерія Хата Подопригора)
Gianni Group починали з того, що протягом кількох десятків років продавали в Україні італійське взуття. Врешті, постійні подорожі до Італії зробили свою справу: команда закохалася в італійську кухню та вирішила спробувати свої сили в ресторанному бізнесі.
Хоча до концепції саме італійського ресторану прийшли не відразу: серед перших проєктів компанії «Хата Подопригора» - готель-ресторан, «остерія» по-українськи, з сучасною українською кухнею та локальними продуктами та буфети здорового харчування ANNAPAVLOVA.
І лише в 2020-ому році після трьох років роботи над проєктом компанія відкрила Giannivino – найбільший заклад мережі площею в 600 квадратних метрів.
Майже відразу заклад отримав відзнаку як «Відкриття року» від премії «Сіль», хоча історію закладу не можна назвати простою: стартували в розпал пандемії та карантинних обмежень, а 24 лютого, як і всі в Україні, стикнулися з реаліями повномасштабної війни.
Олег Бублик розповідає про досвід перших днів:
«Наш заклад не зачиняв двері, не припиняв роботу ані на день. 24 лютого о 9 ранку ми вже були на нараді: створили «групу безпеки», куди додали всіх співробітників, аби координувати дії та розуміти ситуацію.
Звісно, люди приймали різні рішення: хтось йшов в армію, хтось евакуювався, а хтось вирішив залишатися в місті та працювати.
Ми зібрали всю цю інформацію і сіли рахувати і думати. Головне питання: якою має бути наша виручка, щоб хоча б мати можливість виплачувати зарплату всім людям на зміні? Та як заробити гроші, щоб розрахуватися з усіма за період до 24 лютого: ми тільки 22 лютого сплатити всі податки та комунальні послуги, тож вільних грошей для цього не було».
Незважаючи на всі виклики, ресторан працював. 24 лютого і тиждень по тому подавали лише каву та десерти. На другий тиждень почали пекти пінцу і потроху розширювати меню.
24 лютого лише декілька людей зайшли до нас на каву. Але згодом кількість гостей збільшувалася. Врешті, люди самі просили розширити меню, пропонували повернути свої улюблені страви – наприклад, пасту. І ми йшли на це.
Ми забили вікна, щоб вони не постраждали від вибухів, але всередині запалювали свічки, щоб було затишно. Ми намагалися втримати відчуття «нормальності».
Я багато тоді спілкувався з рестораторами з інших міст, і мені здавалося, що Дніпро в чомусь особливе. Тут люди дуже швидко оговталися від першого шоку, призвичаїлися до обстрілів. Щодня у нас ставало все більше гостей, а вже 8 березня ми зробили рекордну касу».
Це дозволило ресторану закрити всі зобов’язання по зарплатах перед командою. За поточну ж роботу розраховувалися з командою щоденно, бо ніхто не міг спрогнозувати, що і як буде завтра.
Крім того, на базі ресторану в березні працювала волонтерська кухня: готували щодня понад 500 обідів для лікарів та територіальної оборони. При чому продукти іноді приносили самі гості: просто дзвонили й просили прийняти.
Олег згадує: «Ми працювали з дуже малою кількістю людей, повільно збільшуючи штат. У квітні ми вийшли на 60% від тієї виручки, яка була до початку вторгнення. Команда сервісу залишилася наша, ми навіть найняли кількох нових людей. З кухнею було складніше: шеф-кухар став до лав ЗСУ, тож ми мали швидко знайти іншу професійну людину: на щастя, познайомилися з чудовим шефом, який переїхав з Харкова та очолив процеси».
Зростання цін на продукти змусило підняти ціни на 25-30%, середній чек збільшився з 550 до 650-700 гривень.
Олег розповідає: «Я знаю, що це болюче питання для всіх рестораторів. Що робити, коли все дорожчає? Чи можна підвищувати ціни? В GIANNIVINO ми ніколи не йдемо на «економію», зменшення, спрощення. Якщо я розумію, що я не можу підняти ціну на страву так, щоб вона залишалася і маржинальною, і цікавою для гостей, я просто приберу її з меню.
Ми можемо собі дозволити збільшення цін через те, що з самого початку ми створювали для гостей багато цінності. Від безплатної якісної води та пляшки оливкової олії на кожному столі до морозива-джелато, яке ми робимо самі та пригощаємо ним гостей. І це стосується не тільки пригощень, всього: сервісу, атмосфери, за якою стоїть системна праця. Наприклад, у нас в карті вин – 350 етикеток з 50 виноробень. Сомельє-офіціанти, які працюють з вином, мають спробувати їх всі. Так само як вся команда дегустує всі страви меню. Ми створили власну школу гостинності для команди. Тобто дуже багато інвестицій та зусиль на старті дозволяють нам зараз підіймати ціни, не втрачаючи лояльних гостей, які цінують той досвід, який вони можуть у нас отримати.
Структура гостей, до речі, змінилася за останні 9 місяців. В березні-травні з’явилося багато іноземців, переважно журналістів. З вересня почали повертатися постійні гості закладу.
А ще з’явилося багато нових гостей з Харкова та Запоріжжя, Донецька та Луганська.
Загалом гостей стало на 10-20% менше, але вони готові сплачувати ту ціну, яку ми пропонуємо».
Олег знає, що гості GIANNIVINO приходять у заклад, аби повернути відчуття нормальності, хоча б на певний час абстрагуватися від поганих новин та військових реалій, тож продукт і сервіс мають відповідати їхнім очікуванням.
Ми не можемо сказати: вибачте, нас бомблять, тому у нас половина меню на стопі й ми вимкнули музику. А ще треба довше чекати на замовлення. Ні. Нас бомблять, але ви, гості, отримаєте той продукт, настрій, сервіс, що й завжди.
Для того, щоб так і відбувалося, треба було ще певний час спеціально попрацювати з командою, налаштувати їх на нормальний робочий настрій».
З літа в закладі проводять події, які дозволяють залучити ще більше гостей: тиждень устриць, тиждень неаполітанської піци Canotto. В жовтня в заклад приїздив італійський бренд-шеф Роберто Амаролі: на вікенді-презентації страв, приготованих в привезеній з Італії «равіольниці» була повна посадка. Не можливо було знайти вільного місця при тому, що заклад розрахований на 170 посадок.
Олег вважає, що запорука успіху – системна віддана робота, турбота про гостей та мужність людей у Дніпрі, їхнє бажання жити та цінувати радощі життя попри все.
Хельга Логуш, власниця спікізі-бару «Сови»
Хельга тривалий час працює в ресторанній індустрії Дніпра: і як власниця барів, і як експертка з комунікацій, і як гастроентузіастка. Наразі вона розвиває два проєкти: коктейльний спікізі-бар «Сови», який відкрився восени 2021-ого року, та волонтерську ініціативу «Бобова чашка».
«Сови» - це справжній спікізі. Його неможливо «нагуглити», у бара немає сторінок в соціальних мережах тощо. Але є коктейльна карта, 10 видів Bloody Mary та гості: кістяк з 60 постійних гостей на старті сформував повноцінну та дуже активну спільноту навколо. «Сарафанне радіо»
працює.
Їжі в барі немає, тільки напої. Але гості можуть принести свою їжу або замовити доставку у заклад.
Саме гості підштовхнули до того, аби у квітні 2022-ого заклад відновив роботу після паузи.
Заклад працює так: на вихідних – це бар, в будні – волонтерська кухня «Бобова чашка», на якій готують сухі супи для фронту.
Хельга розповідає:
Ще навесні люди почали писати: ми хочемо бачити одне одного, хочемо спілкуватися, хочемо жити. Тож ми відкрилися у форматі вихідного дня. В суботу та неділю готуємо коктейлі, а на тижні виробляємо та фасуємо сухі супи для фронту. Крім цього, ми – волонтерський хаб. Весь час хтось щось приносить, сортує, відправляє тощо».
Команда закладу – маленька: один найнятий працівник – бармен. Серед основних витрат – витрати на оренду. Однак навіть 4 вікендів на місяць вистачає, аби заклад міг працювати далі».
Хельга також підтверджує спостереження про те, що люди у Дніпрі дуже швидко оговтуються від атак, і «прильоти» майже не впливають на відвідуваність закладу:
«Один з прильотів був в 500 метрах від нас. Було гучно. Досвід, який не хочеться повторювати, якщо чесно. Але на кількість гостей це не вплинуло. Взагалі після потужних обстрілів у місті десь на 2-3 дні падає кількість гостей у закладах, а потім все швидко повертається».
В цілому «цикли активності» рестораторів у Дніпрі протягом року були схожими. Перший місяць: майже всі ресторани зупинили роботу і почали займатися волонтерською роботою. Навесні великою підтримкою було партнерство з World Central Kitchen. А на той момент коли організація згорнула роботу у місті, у закладів вже була достатня кількість гостей, аби повноцінно працювати. Крім того, комендантська година у Дніпрі починається о 24.00, тож майже не впливає на робочий день закладів: більшість працюють до 22:00 або 23:00, як і до повномасштабного вторгнення.
Наталя Лісняк, власниця закладів «ШтрассеПаб», «Банка», MurMur
Наталя працює в ресторанному бізнесі 16 років, вона створила такі відомі у Дніпрі заклади як «ШтрассеПаб», «Банка», MurMur.
В лютому вони першими серед усіх ресторанів міста почали готувати їжу на волонтерських засадах: «Коли трапляються такі події, у людей зазвичай є дві реакції: «бігти» або «бити». Бігти ми не збиралися, ми мали діяти. 16 років я годую людей, і це вмію робити якнайкраще. Тож саме це ми почали робити, тим більше, що запитів було дуже багато. Вони надходили постійно.
Ось дзвонить хтось з волонтерів: «Потрібно 200 обідів на блок-пост, терміново. Тут сотні голодних людей, а їжу не привезли. Рятуй».
І ми рятували, готували, віддавали останнє. 50, 200, 350 обідів, ще більше. Наші ресурси почали закінчуватися. Купити ту ж саму упаковку фізично можливостей не було: треба було переступати через себе і просити по допомогу. Так навколо закладів формувалися нові зв’язки, нові спільноти небайдужих людей, які хотіли підтримувати. У квітні я зрозуміла, що закінчується найважливіший ресурс: емоційний. Люди в команді вигоріли, почали сипатися процеси. Для того, щоб врятувати бізнес, потрібно було поставити волонтерство на паузу, і наприкінці квітня ми це зробили: потроху почали відкриватися для гостей».
Заклади в компанії дуже різні за концепцією та цільовою аудиторією, тож і ситуація з гостями, кількістю чеків та рентабельністю різна.
Наталя розповідає: «Всі наші заклади, коли ми їх створювали, були в чомусь революційними. «Штрассе» розвивав культуру пиття пива, коли цим майже ніхто не займався. «Банка» розвивав культуру споживання віскі, і це було чимось новим. Але «Штрассе» та «Банка» вже дуже давно працюють у Дніпрі, у них велика напрацьована роками аудиторія, і це, звісно, дуже підтримує. Коли ми ще працювали просто як волонтерські кухні, люди постійно дзвонили та просили відкритися, хоча б просто на пару годин ввечері посидіти у нас.
Значну частину аудиторії складають чоловіки. У багатьох з них дружини евакуювалися в більш безпечні міста. І для них дуже важливо - мати можливість провести час в дружньому комфортному просторі.
Саме це і є формат пабу: це місце, же ти себе почуваєш немов вдома, де про тебе подбають, тебе підтримують, тебе розрадять, де ти не будеш самотнім».
Mur Mur – наймолодший концепт компанії, побудований та вині та делікатесних продуктах.
«Ми хотіли зруйнувати стереотип, що якісне вино та смачні продукти можуть бути доступними виключно для дуже багатих людей. В основі нашої філософії – демократичність, доступність та гедонізм. Ресторан – як місце реставрації душі. Місце, де формується нова культура харчування, а відтак і нова культура життя. Ми відкривали його для всіх, без огляду на гендерний поділ. Але за фактом виявилося, що цей заклад все ж таки, в першу чергу, жіночий.
І зараз з цим концептом найбільше викликів. По-перше, відтік значної частини цільової аудиторії з міста. По-друге, стрімке зростання собівартості як імпортних вин, так і делікатесних імпортних продуктів. Наразі ми переглядаємо всю бізнес-модель, аби не порушувати наших фундаментальних принципів, але все ж таки виходити на рентабельність».
Інші питання, від яких залежить робота рестораторів: орендні ставки, відносини з постачальниками та з командою.
Наталія говорить, що першою перевіркою відносин з партнерами став COVID: саме тоді відсіялася частина партнерів: «В цілому, майже всі себе проявили ще в пандемію. Тоді ми суттєво переглянули портфель постачальників. Цього разу більшість партнерів чекала протягом 3 місяців, поки ми відновимо роботу і зможемо з ними розрахуватися. Ми зі свого боку з перших коштів, які почали надходити, намагалися відразу закривати всі зобов’язання. Неприємно вразив один постачальник упаковки, який в лютому-березні наполягав на терміновому погашенні мізерного боргу в 1000 гривень, коли ми працювали виключно на волонтерських засадах.
З командами ми розрахувалися вчасно за лютий. А щоб хоча б якось оплачувати роботу людей на волонтерських кухнях, довелося взяти в борг кошти у родичів. В цілому, команди «Штрассе» та «Банки» вистояли: це люди, які зростали та розвивалися в межах нашої компанії. Команда Mur Mur майже повністю оновилася. Але я вдячна всім, хто проходив з нами цей шлях протягом року. Певно, найважчого року за 16 років моєї роботи в ресторанному бізнесі».
Висновки
Дніпро – один з потужних економічних центрів з добре розвиненим ресторанним ринком. З одного боку, він знаходиться недалеко від лінії фронту і часто стає жертвою обстрілів. Через це частина людей, переважно жінки, евакуювалися з міста. З іншого боку, Дніпро прийняло понад 250 000 людей з гарячих точок. Це вплинуло на зміну аудиторії закладів, які враховують це у своїх оновлених бізнес-стратегіях.
Всі ресторатори, з якими ми спілкувалися, підтвердили, що навіть ракетні обстріли не впливають суттєво на кількість гостей: незначне падіння попиту може відбуватися протягом 1-3 днів, а потім швидко відновлюється. Комендантська година, яка починається лише о 24:00, також суттєво не впливає на тривалість робочого дня та вечірню посадку.
Частина закладів до осені 2022 року встигла по виторгу не тільки вийти на показники, які були до 24 лютого, але показати зростання порівняно з минулим роком. Водночас всі заклади говорять про зниження рентабельності через типові для всієї України виклики: в першу чергу, через зростання собівартості продуктів, в тому числі імпортних. Деякі заклади, реагуючи на це, підіймають ціни. Майже всі регулярно оновлюють меню так, аби не зраджувати концепції, але виходити на більш ефективну бізнес-модель. Від низки делікатесних продуктів та страв приходиться відмовлятися, аби не шукати дешевші замінники та не втрачати у якості.
Майже у всіх закладів є досвід волонтерства. Деякі дотепер поєднують і бізнесову, і волонтерську діяльність.
Мешканці Дніпра переважно позитивно ставляться до роботи закладів. Щобільше, саме вони були мотиватором того, що заклади у Дніпрі в березні-квітні почали повертатися до комерційної діяльності, а деякі ресторани взагалі не зачинялися навіть 24 лютого.
