Журнал "Ресторатор" издается с 2003г.

    Как избежать текучки кадров: 10 принципов управления персоналом


    Станислава Стефановская,

    HRD First Line Group, коуч, бизнес-тренер


    Тема текучки персонала набила оскомину большинству управленцев, при этом она вряд ли может быть когда-то исчерпана. До тех пор, пока действует свободный рынок труда и у людей есть право выбирать себе место под солнцем, работодатель будет постоянно задаваться вопросом, как минимизировать текучку персонала. Простого ответа у меня нет, но я готова поделиться некоторыми размышлениями на эту тему. Для начала обозначу 10 принципов, соблюдение которых является базой для работы с темой текучки персонала. Именно они помогут менеджеру создать ту атмосферу, то уникальное пространство, которое люди не захотят покидать, в котором они захотят развиваться вместе с другими людьми со схожими ценностями.


    Принцип 1

    Не борьба, а управление текучкой


    В слове «борьба» много ринга, агрессии и боли. А ведь по факту текучка персонала такой же естественный процесс для компании, как для отдельной особи рождение, развитие и смерть. Такое понимание дает возможность посмотреть на столь распространенную проблему не с позиции борца, а с позиции управленца. Управление текучкой в компании предполагает более взрослое, спокойное отношение к тому, что люди приходят и уходят, что они имеют право делать выбор и ошибаться в своем выборе. Это может быть не очень приятно, но такова жизнь.

    К тому же никто не отменял пользы «свежей крови». Пугающая текучка как раз обеспечивает появление в компании новых людей со свежими мыслями, взглядами, с энергией и готовностью привносить чтото свое.


    Когда речь идет об управлении текучкой, есть смысл сделать ряд замеров, провести аналитическую работу и убрать лишний эмоциональный фон. Например, если вы посчитали, что в среднем товаровед в компании работает около 3 лет, то нет смысла убиваться, когда очередной из них спустя 2 года 9 месяцев решил сменить место работы. Узнайте истинные причины такого решения и отпустите человека, пожелав ему всего хорошего.


    Но если на рынке в среднем официанты работают в ресторане год-полтора, а у вас они меняются каждые 2–3 месяца, тогда действительно надо бить тревогу и заняться глубоким изучением причин ухода людей. Только задавая им вопросы, а не вызывая их на ринг для борьбы.



    Принцип 2

    Не удержание, а ответственность за выбор профессии и места реализации


    Мы живем в свободном мире. Удерживать хороших сотрудников посредством страха энергозатратно и малоэффективно, тем более если на рынке есть спрос на таких сильных кандидатов. Поэтому надо понимать, что каждый человек самостоятельно и в той или иной мере ответственно подходит к тому, чем он занимается и где работает. Если по-настоящему захотеть, любой сможет найти себе место, где ему будет хорошо.


    Если сотрудник уходит, значит, ему у вас было недостаточно хорошо. А если таких людей много, значит, вы не сделали хорошо для многих — для людей, для бизнеса, для себя в конце концов. Каждый сотрудник, уходящий по причине того, что ему у вас нехорошо, может рассказать вам, почему ему плохо. А вы можете принять для себя решение: готовы ли вы взять на себя ответственность что-то поменять или сознательно выбираете текучку.


    Принцип 3

    Хорошо делай — хорошо будет. Принцип тотальности


    Когда управленцы горят своим делом: выполняют обещания, искренне заинтересованы в достижении общих целей, делают шаги навстречу людям, — их окружают такие же подчиненные — лояльные и вовлеченные. Пусть не 100%, но большинство. Когда менеджер не прошел путь тотального «впахивания», не знает, что такое сосредоточиться на результате, не умеет себя дисциплинировать, халатно относится к операционным процессам и не внимателен к сотрудникам, то такие же люди окружают его. Недолго. Ведь от природы в каждом из нас заложено стремление к развитию своего потенциала. И если окружающие обстоятельства на способствуют этому, человек ищет место, где ему будет лучше.


    Принцип 4

    Прозрачность


    Все неизвестное вызывает у человека напряжение, а в длительной перспективе — стресс. Человек в стрессе не очень адекватен, не очень эффективен, не очень дружелюбен и уж точно не лоялен. Значит, чем больше у вас в компании серых зон, чем больше управленец оставляет вопросов на потом, для решения по ходу, тем меньше персонал доверяет руководству. Никому неприятно, когда правила меняются по ходу игры. Древнейшими правовыми нормами считаются законы Хаммурапи старовавилонского периода*. Уже почти 4 тысячи лет человечество стремится описать правила гармоничного взаимодействия и совместного существования. Чем же отдельная компания хуже? В чем сложность обозначить правила игры, используя опыт предыдущих поколений, современников и коллег по рынку?


    Пропишите, что можно, а что нельзя. Что приветствуется и поощряется, а что будет наказываться и как именно. Обозначьте большие цели и задачи на один, три, пять лет. Пропишите требования к должности и перспективы развития людей в вашей компании. А если этих перспектив нет, честно скажите об этом «на входе». Не все, безусловно, можно формализовать, но основную, возможную часть желательно прописать в правилах.


    * Законы Хаммурапи, или кодекс Хаммурапи — законодательный свод старовавилонского периода, созданный при царе Хаммурапи в 1750-х гг. до н. э. Одна из древнейших правовых памяток в мире. Она регулировала вопросы судопроизводства, охраны различных форм собственности и брачно-семейных отношений, а также частного и уголовного права. Законы Хаммурапи — результат большой реформы, призванной унифицировать и дополнить действие неписанных норм поведения, зародившихся еще в первобытном обществе. Этот кодекс оказывал влияние на правовую культуру Древнего Востока на протяжении многих столетий. Система права, закрепленная вавилонским сводом, стала передовой для своего времени и по широте нормативного содержания.


    Принцип 5

    Эстетизм


    Хорошая система управления должна быть эстетически совершенной, завершенной, понятной. Как математическая формула. Поэтому важно уделить должное внимание оформлению и красивой подаче информации о компании. Одно дело — замусоленная инструкция на листочке А4, другое — стильная презентация с инфографикой / картинками и понятными наглядными схемами на сайте или в специально разработанной под проект программе.


    Если вы полагаете, что можно помнить о компании все (все-все правила и нюансы работы), то вы требуете невозможного. Однако каждый сотрудник должен знать, где посмотреть правило, которое он подзабыл. И этот источник информации для него должен быть легкодоступным (в течение одной минуты), информативным, непротиворечивым и логично вплетенным в целостную систему управления компанией.


    Принцип 6

    Человечность


    Мир несовершенен, человек несовершенен. Каждый имеет право на ошибку и обязан нести ответственность за последствия этой ошибки. Одна из проблем в компаниях, где наблюдается повышенная текучесть, — склонность руководителей принимать эмоциональные, резкие решения, которые не воспринимаются персоналом как обоснованные. Справедливости — вот чего ожидают сотрудники от своих боссов. И я бы добавила: соразмерности проступка и наказания.


    Сотрудники хотят восприниматься личностями, ценят, когда к их трудностям относятся с понимаем, когда общение имеет не формальный, а искренний характер. Общение типа «я босс — ты подчиненный» не способствует установлению теплых дружественных отношений, а значит не удерживают сотрудника в компании.


    Неизменная классика управления гласит: приходят в компанию, а уходят от руководителя. От руководителя, который не был человечным, не услышал, не поддержал, обидел, не приободрил в нужный момент.


    Принцип 7

    Развитие


    Хорошо, если этот принцип «прошит» в вашу компанию, поскольку то, что не развивается, со временем деградирует. Именно поэтому все созданное (системные документы, правила, инструкции и т. д.) нужно регулярно пересматривать. Желательно минимум раз в год. Но не все нужно менять. Просто поддавайте критическому осмыслению все то, что было когда-то гениальной находкой, и легко расставайтесь с тем, что уже не кажется живым.


    Поощряйте развитие сотрудников, их стремление глубоко изучать свое дело и смежные сферы. Не бойтесь вкладывать в персонал, опасаясь, что «завтра он уйдет». Он уйдет так или иначе: смотри принцип 1. Стандартной схемой вложения в персонал считается 50 на 50. Это говорит о лояльности со стороны компании и не умаляет ответственности сотрудника за инвестиции в свое профессиональное развитие.


    Принцип 8

    Удовольствие


    Пространство, дело, люди должны радовать. Пусть не все время, но его большую часть. Люди 21-го века любят получать удовольствие от жизни и уже знают (спасибо З. Фрейду, В. Райху, дуэту ученых Мастерсу — Джонсону и другим исследователям прошлого века), что имеют на это право. Поэтому все, что может сделать руководитель, это создать разнообразие небольших источников удовольствия для сотрудников. Тогда им незачем будет уходить. Удовольствие человеку приносят мелочи: хороший стол для обеда в зоне персонала, удобный стул не на проходе, вкусно приготовленный обед на штат, своевременная выплата заработной платы, зефирки на собрании, неожиданно заказанная пицца в конце трудного дня и униформа, которая действительно удобна и вызывает восхищение гостей. Удовольствие заботиться об удовольствии персонала.


    Принцип 9

    Не то


    Умение отсекать все лишнее и отказываться от ненужного дается сложно в эру массового потребления. Нам нужно все и в первую очередь. «Хватай и беги» — негласный лозунг нашего века. Мы следуем трендам, гонимся за модой и стремимся удержать каждого. А этого делать не надо.


    Иногда правильнее не взять на работу того, в ком сразу сомневаешься, или отпустить того, кто пришел с заявлением на увольнение в надежде поманипулировать вами, или уволить человека, который не решается на это сам, хотя уже давно находится не на том месте, где полезен и счастлив.


    Этот принцип может показаться жестоким и сложно принимается теми, кто склонен спасать «несчастных и обездоленных». Подобным руководителям непросто отказывать. Они стремятся быть хорошими для всех и редко задумываются, что порой их позиция «спасателя» оказывает медвежью услугу, лишая человека возможности найти более подходящую работу, научиться быть более открытым в отношениях или осознать, что он попусту тратит время на опостылевшей работе, боясь сделать следующий шаг.



    Принцип 10

    Пустота


    Последние наблюдения за персоналом говорят о том, что компаниям желательно отказаться от лишних действий / мероприятий, которые не приносят удовольствия людям и / или ценности бизнесу. Призыв эйчаров к руководителям сейчас звучит так: «Отстаньте от персонала! Дайте людям больше свободного времени!» На прогулку по парку, на прочтение книги, на встречу с друзьями, пребывание дома в тишине или занятие йогой.


    Мы так научились создавать активности для персонала (лишь бы они не заскучали!), что перешли границу разумного. Десять лет назад работодатель мечтал о том, чтобы сотрудник «жил на работе». Но сейчас мы знаем, что ни к чему хорошему это не приводит, а лишь способствует отторжению такой работы.


    Свобода занять себя самостоятельно ценится сотрудниками даже больше, чем деньги. Поэтому не бойтесь создавать пустоту, дайте сотрудникам время на отдых и самоорганизацию досуга.


    Нет смысла заставлять персонал (под страхом штрафа или увольнения) собираться вместе на собрание или корпоратив, если вы не смогли создать для него ценность таких мероприятий. Пребывание в одном пространстве само по себе не объединяет людей, а лишь дает иллюзию общности, которая легко разрушается при малейших трудностях. По-настоящему объединяет персонал сильный лидер, идея, цели, схожие ценности и общие взгляды на жизнь.


    Как же создать атмосферу с естественным течением, но минимальными кадровыми штормами? Для начала можно поразмышлять над некоторыми вопросами, изложенными ниже.


    Чек-лист вопросов управленца для размышлений

    • Какие законы управления я знаю?

    • В чем я как управленец силен, а в чем вижу зоны для развития?

    • Какие действия персонала (реальные или потенциальные) меня пугают больше всего?

    • Что конкретно я могу сделать, чтобы подготовиться к ним или минимизировать их возможность / последствия?

    • Есть ли у меня склонность спасать людей? Кому это на самом деле больше нужно?

    • Знаю ли я о том, что такое синдром выученной беспомощности? Не воспитываю ли я это в своих людях?

    • Чем выгодно, чтобы меня окружали зависимые от меня люди?

    • Зачем я иду на компромисс и беру на работу не совсем тех людей, которые мне нужны?

    • Знаю ли я, какие ценности ищу в людях для принятия решении о сотрудничестве?

    • Почему я не хочу вкладывать в людей, обучать их всему, чему умею?

    • Почему я решил, что сотрудник будет сразу полностью соответствовать моим ожиданиям?

    • В чем я недорабатываю как управленец?

    • Какие претензии мне чаще всего высказывают люди?

    • В каких управленческих вопросах / делах я надеюсь «проскочить», рассчитываю на авось?

    • Я умею правильно ставить задачи?

    • Я умею контролировать выполнение задач?

    • Я умею корректно давать обратную связь, мотивирующую на развитие? Как регулярно я это делаю?

    • Мне самому предельно понятна система моего управления? Это действительно система или хаотичный набор интуитивных действий?

    • Как часто в одинаковых ситуациях я принимаю разные решения?

    • Все ли мои сотрудники могут правильно ответить на следующие вопросы:

    — В чем моя главная задача на работе?

    — Чего от меня ожидает руководитель?

    — За что я могу быть наказан?

    — За что я буду уволен?

    — Что конкретно я должен делать, чтобы способствовать своему карьерному росту в компании?

    • Как я реагирую на ошибки: свои / подчиненных?

    • Мне боятся говорить правду? Почему?

    • Как часто я пересматриваю устоявшиеся правила работы?

    • Как часто я вношу изменения? И как персонал реагирует на внедрение нового?

    • Я счастлив, что занимаюсь своим делом?

    • Меня окружают люди, которым нравится их занятие?

    • Все ли мои люди знают, зачем мы собрались вместе? Куда мы идем? И как именно мы планируем туда попасть? Я умею контролировать выполнение задач?

    • Я умею корректно давать обратную связь, мотивирующую на развитие? Как регулярно я это делаю?

    • Мне самому предельно понятна система моего управления? Это действительно система или хаотичный набор интуитивных действий?

    • Как часто в одинаковых ситуациях я принимаю разные решения?

    • Все ли мои сотрудники могут правильно ответить на следующие вопросы:

    — В чем моя главная задача на работе?

    — Чего от меня ожидает руководитель?

    — За что я могу быть наказан?

    — За что я буду уволен?

    — Что конкретно я должен делать, чтобы способствовать своему карьерному росту в компании?

    • Как я реагирую на ошибки: свои / подчиненных?

    • Мне боятся говорить правду? Почему?

    • Как часто я пересматриваю устоявшиеся правила работы?

    • Как часто я вношу изменения? И как персонал реагирует на внедрение нового?

    • Я счастлив, что занимаюсь своим делом?

    • Меня окружают люди, которым нравится их занятие?

    • Все ли мои люди знают, зачем мы собрались вместе? Куда мы идем? И как именно мы планируем туда попасть?

    • White Facebook Icon

    Оплата счетов картой  |  +38 (044) 502-1623   +38 (067) 247-8432

    Остались вопросы?

    Спросите, мы с радостью ответим

    (044) 502-1623

    (067) 247-8432

    КОНТАКТЫ

     

    +38 044 502 1623

    +38 044 502 1624

    +38 067 247 8432

     

    r2@restorator.com.ua  (коммерческий отдел)

     

    soniak@restorator.com.ua  (реклама)

     

    redaktor@restorator.com.ua  (редакция)

     

    www.restorator.ua

    АДРЕС

     

    02068 Украина, Киев,

    ул. Драгоманова 31-Б, офис 157

    ПРОЕКТЫ
    ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАМ
    • White Facebook Icon

    © 2019   Все права защищены ООО "Ресторатор Украина"