Олена Риж – тренерка з сервісу та комунікацій, яка вже 20 років працює в HoReCa і допомагає командам по всій країні, провела вебінар на тему «Формування міцної команди, чи можливо зараз без цього?».
Записали для вас основні тези.
Про актуальність питання
Це звучить парадоксально, але війна - найкращий час для будування міцної команди.
· Ситуація змінилася кардинально: наразі на ринку праці дуже багато кадрів, і є шанс залучити спеціаліста, про якого раніше можна було тільки мріяти. 100 резюме на 4 вакансії протягом кількох днів – така наразі ситуація з наймом.
· Зміни в умовах: навіть ТОР-спеціалісти готові розглядати пропозиції з меншими зарплатами
· Велике майбутнє. Після перемоги почнеться відновлення: і ті бізнеси, які до того моменту вже будуть мати потужні команди, матимуть фору у розвитку.
Дуже часто компанії навіть за нормальних умов роботи заклади відмовляються від повноцінного розвитку власних команд. Хтось бачить причини в тому, що занурення в операційну роботу не дозволяє виділяти час, аби займатися людьми.
Але найпоширеніша причина полягає в тому, що людина – не стійка.
Розвиток людей у команді – це не щось, що можна зробити один раз, а потім роками користуватися результатом: це постійний процес, який не має ані перерви, ані закінчення.
Однак якщо він побудований правильно, це позитивно впливає на абсолютно всі аспекти роботи компанії.
Як будувати сильну команду?
Структура та портрети співробітників
Структура компанії – це основа. Дуже часто власники перебувають в ілюзії, що в їхній компанії співробітники інтуїтивно розуміють, хто за що відповідає та як ухвалюються рішення. Ані ефективний найм, ані розвиток команди за таких умов неможливі.
Побудувати структуру компанії – це не просто намалювати її, це означає описати кожну людину, яка має бути в команді. І починати потрібно з власника, його компетенцій та його повноважень. А також його портрету.
Без цього неможливий найм керуючого, бо ця людина має не дублювати сильні сторони власники, а, навпаки, підсилювати в тих питаннях, які залишаються не закритими.
Наприклад, якщо власник або власники сильні в фінансах та операційних питаннях, але слабкі в сервісі та комунікації, на роль керуючого необхідно шукати саме сервісно орієнтовану людину.
Всі співвласники та керуючий мають, мов пазл, доповнювати одне одного. Матриця взаємодії
В межах загальної сесії має бути побудована матриця взаємодії між усіма учасниками команди: хто кому підпорядковується, з яких питань до кого звертатися тощо. При цьому ця матриця не має розроблятися десь за зачиненими дверима і потім «спускатися» команді: вона має бути створена в процесі обговорення з командою.
До речі, у власника також мають обмеження у взаємодії: це не нормальна ситуація, коли власник ресторану напряму робить зауваження або роздає завдання господині або бармену. Бар-менеджер не може коментувати роботу хостес, а власник напряму не може звільняти офіціанта. Всю інформацію має доносити людина, якій за структурою прямо підпорядковуються ці співробітники.
Інструменти розбудови команди
One to one
Це простий інструмент, який може кардинально змінити життя команди. Йдеться про розмову зі співробітником віч-на-віч.
Така розмова має відбуватися мінімум раз в місяць, тривати 15-30 хвилин, в робочій час, однак в спокійних неформальних обставинах.
Кожен керівник має провести щонайменше 1 таку розмову з усіма своїми прямими підлеглими протягом місяця. Під час цієї розмови головне завдання: просто слухати та записувати все, що хоче сказати працівник. Зазвичай в таких умовах людина відкривається, і фіксуючи думки різних людей у команді, можна побачити всі сильні та слабкі сторони, зони для розвитку тощо.
Головне в інструменті one to one – системність.
Критично важливо проводити такі індивідуальні зустрічі з кожним щомісяця, навіть якщо здається, що немає тем для розмов. Вони є завжди і за такими розмовами можна відслідкувати динаміку.
Зворотний зв'язок
Зворотний зв'язок набагато більш ефективний інструмент, ніж система штрафів, якої в сучасній компанії не має бути в принципі.
Кожен співробітник щомісяця (або частіше) має отримати фідбек щодо своєї роботи від свого безпосереднього керівника. Якщо компанія звільняє співробітника, і для нього це стає несподіванкою, виникає дуже багато питань до компанії: що було зроблено, аби вказати працівнику на помилки, чи був простір для розвитку, чи був хоча б якийсь зворотний зв'язок.
Треба зауважити, що one to one та зворотний зв'язок» - це абсолютно різні інструменти. На one to one керівник здебільшого слухає. Коли відбувається «зворотний зв'язок», він, навпаки, говорить. Постійний розвиток
Спільне читання книжок, обговорення цікавих кейсів, пошуки натхнення – це те, що є необхідним для будь-якої команди. Навіть спільник перегляд мультфільму може стати гарним матеріалом для спілкування.
Також необхідно звертати увагу і давати можливості навчання співробітникам всіх ланок. Дуже поширена ситуація, коли компанія вкладає гроші в навчання керуючих та шеф-кухарів, але майже ігнорує розвиток менеджерів. У кожного співробітника мають бути можливості для розвитку.
