Як оптимізувати витрати на оплату праці, зберігаючи вмотивовану команду? Чи можуть 3 кухарі видавати 700 сніданків, не порушуючи таймінгу? Яким чином в умовах відключення світла та непрогнозованого попиту розподілити обов’язки у команді так, аби заклад був ефективним? Як в умовах тотальної невизначеності підтримувати команду, водночас виконуючи КРІ з рентабельності ресторану?
Команда “Ресторатор” в партнерстві з брендом KURATOR в новому матеріалі шукає відповіді на всі ці питання та досліджує досвід різних інсайдерів ресторанної індустрії України.
Сашко Боровський (Дилетант, Дублер, Варцаб)
Наші відносини з командою будуються на фундаментальному принципі: ми не просто керуємо командою, ми співпрацюємо і разом створюємо цінність для гостя. Це дуже важливий акцент, який проявляється в цілком конкретних рішеннях.
Наприклад, 25-26 лютого ми займалися саме тим, що виплачували усім зарплати. А потім шукали ресурси, щоб фінансово підтримувати команду в той проміжок часу, доки ми не працювали, а займалися волонтерством.
Проблеми бізнесу не мають бути проблемами персоналу. Люди, які працюють у закладі, ретранслюють свій настрій гостям, і це дуже важливо. Тож якщо ми хочемо, щоб ця система працювала, треба спочатку наситити її киснем: по-перше, чітко виконувати всі взяти компанією на себе фінансові зобов’язання та уважно ставитися до потреб людей.
Коли навесні ми повернулися до роботи після паузи, змогли забезпечити команді 50% ставки. Однак щойно влітку ми отримали перший прибуток, всі ставки не просто підняли до рівня 24 лютого, ай зробили індексацію, зважаючи на інфляційні процеси.
Водночас переді мною як перед управлінцем стоять КРІ щодо прибутковості закладів.
В нашій бізнес-моделі загальні витрати на ФОП мають складати не більше 28%. Цих показників ми досягаємо, використовуючи декілька інструментів.
По-перше, всі наші менеджери так чи інакше залучені в операційні процеси. З шеф-кухарем у нас такі домовленості: 60% робочого часу він стоїть на процесі, 40% часу – для навчання та творчості. Таким чином шеф за потреби може не тільки підстрахувати команду на кухні, наприклад, в умовах, коли один з кухарів отримав травму, а й навіть вийти в зал і разом з командою сервісу працювати з гостями, бо він є ключовим насієм знань про страви і якнайкраще може їх презентувати.
Всі менеджери, крім основної зайнятості, мають додаткові обов’язки: це може бути каса, робота за баром або організація закупівель. В «Дилетанті» це безпосередньо прописано в їхніх посадових інструкціях: чистих менеджерів вже немає.
Водночас люди, які працюють на лінійних посадах, завжди можуть взяти на себе додаткові менеджерські функції. Наприклад, є касир, який добре справляється зі своїми обов’язками, але він ще може прийняти продукти або зробити якісь дії в бухгалтерському журналі.
Ми бачимо в такій людині задатки менеджера і пропонуємо такі умови: вона працює на своїй основній посаді та отримує за це ставку, але декілька днів на тиждень виконує певні менеджерські зобов’язання та додаткові грошові бонуси за це. Якщо обидві сторони задоволені такою співпрацею, згодом даємо людині більше повноважень, а відповідно і більшу оплату.
Так, в усіх підрозділах, доплачуючи найкращим працівникам, ми розвантажуємо наявну команду менеджерів та «вирощуємо» нових.
Також в межах нашої компанії діє програма Work and travel: наприклад, представник команди “Дублеру” виходить на зміну в “Дилентант”. Це рішення дозволяє ефективно керувати фондом оплати праці.
Наразі досить важко вгадати дні та години пікового навантаження у закладі. Знайти нову людину на мінімальну кількість годин також доволі складно. А так ми можемо людину, яка вже знайома з цінностями компанії та продуктом, досить швидко інтегрувати в певний процес та підсилити команду тут і зараз.
Окреме питання – психологічний стан команди. Звісно, у кожної людини власні переживання та життєві обставини. Ми, як компанія, щонайменше маємо забезпечити 100% гарантію виконання фінансових зобов'язань перед людиною та певну емоційну підтримку. В чому ми її проявляємо? Наприклад, «Дилетант» в робочий день може закритися на генеральне прибирання. Однак прибирати буде не команда: я покличу клінінгову службу, а з хлопцями та дівчатами ми підемо або в кіно, або на тренінг з тактичної медицини, або кудись на пікнік.
Або щоб команда кухні не готувала їжу на персонал, хтось може принести з «Варцабу» лаваші або якісь інші готові страви. Щойно ми формуємо певний фінансовий резерв, частину його витрачаємо на такі активності, які дуже підтримують людей.
Ще важливий момент: у нас є один спільний робочий чат, в якому є всі: і лінійні працівники, і інвестори. І кожен може висловитися, написати пропозицію або претензію. І це, якщо чесно, і мотивує, і дисциплінує команду водночас.
Юрій Діденко, шеф-кухар, консультант з розробки меню, бренд-амбасадор Kurator
Останні кілька місяців роботи були надзвичайно насиченими: я став бренд-шефом гриль-бару 7teen, оновлював меню для пивного ресторану «Августін», ставив меню для ресторану домашньої української кухні на Полтавщині, для кафе у Києві тощо.
Наразі при розробці меню є декілька важливих моментів, які я маю врахувати.
По-перше, меню має бути адаптоване під постійні відключення електрики
По-друге, заклади працюють з маленькими командами на кухні: досить складно знайти кваліфікованих кухарів.
Крім того, попит є дуже нестабільним, і власники намагаються працювати з обмеженою кількістю людей.
Один зі свіжих прикладів – ресторан домашньої української кухні, розташований на трасі в Полтавській області. Треба було оновити меню з урахуванням того, що на кухні тепер працює не шість кухарів, як раніше, а три, а також додати до цього проблеми з електрикою та дуже нестабільний, мало прогнозований попит.
Меню мало бути таким, аби 3 кухарі могли в чіткому таймінгу видати всі страви за умови раптової повної посадки: зважаючи на розташування закладу, це типова ситуація.
Я переробив все меню таким чином, аби в ньому були всі бестселери, на які очікують гості. Водночас всі страви готуються з «напівфабрикатів», готових на 70%. Якщо це вареники або пельмені, команда їх ліпить тоді, коли є електрика і немає великого навантаження, та заморожує.
Якщо є вакууматор, робимо напівфабрикат особуко: готову яловичину зберігаємо в соусі в вакуумному пакеті. Перед подачею її потрібно лише прогріти, можна навіть просто в гарячій воді, та доготувати на пательні з маслом. Дуже зручно.
Або ось ще один свіжий кейс: розробка меню сніданків для кав’ярні в одному з ЖК Києва.
16 позицій, сніданки видаються весь день, на кухні працює лише 1 людина. При розробці цього меню я використовував можливості підготованої продукції від KURATOR: куряче філе су-від та яловичий ростбіф су-від.
При чому один і той самий продукт використовується і для сендвічів, і для салатів, і для закусок. Одним з хітів меню став сендвіч «Цезар» з курячим філе: для нього я взяв всі інгредієнти класичного салату і подав у форматі сендвіча, який чудово вписався в концепцію закладу: його зручно їсти на місці, також можна взяти з собою.
Таким чином, використовуючи якісні заготовки, навіть дуже маленькі команди кухарів можуть справлятися з досить великим потоком гостей, працюючи без стоп-листів, видаючи страви чітко в таймінгу та в комфортному для себе режимі.
Віктор Тітов, бренд-шеф G-Group, засновник Асоціації шеф-кухарів Півдня України
Зараз ми щодня проходимо квест на виживання. Ситуація в закладах компанії дуже різна. Два ресторани були зруйновані під час обстрілів, їх тільки нещодавно відновили. Деякі заклади повернулися в обсягах продажів на позиції до 24 лютого, а деякі взагалі вирішили не відкривати через недоцільність.
Наразі робота ресторанів залежить водночас від повітряних тривог, відключень електрики та інших чинників. Щоранку ми робимо «робочу переклічку» та визначаємо, які заклади та в якому режимі будемо відкривати.
Стратегічно ми намагаємося не зменшувати штат, а навпаки, хочемо забезпечити якомога більше людей робочими місцями. При цьому зважаємо на волонтерську та комерційну роботу закладів і, звісно, намагаємося робити все, щоб бізнес був економічно ефективним.
Так на двох великих об’єктах ми оптимізували ФОП, ввівши напівфабрикати. Зокрема, курячі стріпси.
Також м’ясні напівфабрикати суттєво полегшують роботу волонтерських кухонь при закладах.
Ми починали з 200-300 порцій в перший день вторгнення і дійшли до видачі 4000 порцій. Тож, наприклад, використання курячого фаршу або фрикадельок дозволяють тримати ці обсяги так, щоб волонтерство не впливало на ефективну комерційну роботу закладів.
Попереду новорічні свята, і вже зараз варто готувати меню. Я думаю, що будуть мати попит «домашні» затишні страви. Раджу закладам подумати над спеціальними готовими пропозиціями.
При чому, аби справитися з обсягами, не збільшуючи штат, і точно бути впевненими в стабільній якості, можна використати підготовані продукти: наприклад взяти мариновану тушку курчати та додати власні спеції вже на етапі фінального приготування.
Що ж до збереження вмотивованої команди, я певен, що тут не може бути якогось одного універсального рішення. Необхідно шукати індивідуальний підхід для кожної людини, тим паче зараз. Для когось буде цінною можливість піти на майстер-клас, для когось вчасно поставлене питання «Як ти?», а для когось можливість самостійно приймати рішення, вирішувати складні та амбітні задачі.
Олена Басецька та Олена Жигун-Журба, Fiji Group
Всі схеми та інструменти оптимізації ФОП ми відпрацювали ще з початком карантину, і наразі користуємося цими рішеннями. Навіть більше, ТОР-менеджмент та керівники закладів настільки ефективно вміють це робити, що ми, як власники, можемо дозволити собі не занурюватися в операційні процеси 24 на 7.
Водночас повномасштабна війна, звісно, стала перевіркою цінностей. І наразі наші наріжні цінності: єдність, сильна команда, збереження ТОР-менеджменту як носіїв знань та «коду» компанії та врахування інтересів всіх – від лінійного персоналу до власників.
Для нас було критично важливо здійснити всі виплати по зарплатах, навіть якщо в певні моменти це приводило до касового розриву і точкової потреби в кредитуванні. А вже у липні, щойно наші заклади вийшли на непогані оберти, всі наші працівники повернулися до тих умов в оплаті праці, які у них були до вторгнення.
Водночас, звісно, ми – бізнес, а не благодійна організація, і ми чітко слідкуємо за тим, аби всі заклади були рентабельними.
Одне з рішень, відпрацьованих ще під час пандемії, це універсальність працівників. Це стосується і команди кухні, і команди сервісу. Ми відмовилися від традиційного розподілу на гарячий та холодний процеси і працюємо з універсалами. При чому це відбулося досить органічно, і команда сама це прийняла.
Менеджмент також може виконувати обов’язки касира, ставати за бар, приймати замовлення. Всі менеджери залучені в операційні процеси.
Крім того, ми підтримуємо добровільну ротацію кадрів. Це не тільки дозволяє тримати ФОП в запланованих межах, а й дуже круто працює на рівні обміну ідеями. Також у кожного закладу є власний шеф-кухар, однак ми практикуємо таку річ: можемо оплатити для всіх них цікавий майстер-клас, після якого вони влаштовують брейн-штормінг, обмінюються ідеями, а потім вже кожен йде у власний заклад оновлювати меню.
Наші заклади дуже різні. Це і ресторан сучасної української кухні, орієнтований на події, і інтелігентний караоке-бар, і гриль-ресторан на території парку. Кожен з них має власну сезонність і власну логіку пікових навантажень.
Для того щоб зберігати мотивацію команди протягом усього року, навіть коли в якогось закладу «не сезон», працює спеціально розроблена система. Наші ключові працівники є міноритарними власниками, тобто отримують % до ставки. У менеджменту цей % прив’язаний до обороту, у ТОР-менеджменту – до показників рентабельності, у шеф-кухарів – до КРІ по ФОП кухні.
Як це працює. Кожен заклад отримує прибуток, певний його % ми складаємо в «загальний кошик», а потім розподіляємо між учасниками команди залежно від позиції та КРІ.
Це приводить до того, що заклади не конкурують між собою. Навпаки, всі зацікавлені в успіху колег, це призвело до того, що в нас сформувалася ефективна система взаємної підтримки.
Також можна сказати, що дуже важить емоційний клімат. Здається, коли з перших днів вторгнення ми разом готували на волонтерських кухнях, буквально жили включно з родинами, це дуже «зацементувало» команду. Ми пройшли це випробування і стали навіть сильнішими.
У нас немає директивного керування: ми як власники пояснюємо свої бачення та щось запускаємо в роботу тільки, якщо розуміємо, що ми переконали команду. Ми даємо багато свободи дій, однак кожен відчуває з нашого боку підтримку. Ми, на відміну від багатьох інших компаній, повністю зберегли команду ТОР-менеджменту, натомість отримали впевненість в тому, що всі важливі процеси контролюють ефективні люди, які поділяють наші цінності.
Віталій Гуралевич, бренд-шеф KURATOR