Оновлення меню, інші постачальники: як ресторатори справляються зі зростанням цін на продукти

Нестабільність постачання та зростання цін на продукти та пакування – один з численних викликів, з яким стикаються українські ресторатори в умовах повномасштабної війни.

Найбільш вразливими є ті концепції, меню яких передбачає використання великої кількості імпортних продуктів: зміна курсу дається взнаки. Підіймати пропорційно ціни – не вихід, бо майже гарантовано це приведе до стрімкого падіння попиту: купівельна спроможність значної частини аудиторії вже знизилася.


Тож українські ресторатори залучають весь свій креативний потенціал, аби знайти рішення: частіше оновлюють меню і максимально використовують локальні та сезонні продукти, створюють альтернативні канали постачання (власний імпорт) та намагаються адаптувати бізнес-моделі до нових реалій.


Поговорили про це з інсайдерами індустрії.


Дмитро Погребицький, співвласник мережі Pesto Cafe (Pesto Cafe, Vapiano, Mister Twister)


З 22 ресторанів мережі повернулися до роботи 21, єдине виключення - орієнтований на дитячу аудиторію Mister Twister.


Головна мета компанії зараз: підтримувати прибутковість всіх закладів і не допускати ситуації, в якій той чи інший об’єкт вимагатиме дотацій.


Серед рішень: оновлення меню, відмова від низки маркетингових активностей та залучення нової аудиторії переселенців з інших міст України.

«Якщо на деякі українські продукти ціни тримаються, імпортні продукти суттєво зросли в ціні через коливання курсу. Це одна з причин, чому ми, наприклад, відмовилися від повторного запуску сервісу доставки азійської їжі Bamboo: на більшість інгредієнтів в продуктовому кошику – лосось, креветки – ціни зрости дуже сильно.

Натомість ми вирішили сконцентрувати зусилля на тому, аби всі демократичні заклади Pesto Café працювали ефективно.

Один з ключових показників food cost: в нашій бізнес-моделі він не має перевищувати 30%. Для цього довелося зробити точкові зміни в меню: наприклад, зменшити кількість позицій з морепродуктами, але додати нові страви.

Крім того, у нас був вибір: підіймати ціни або відмовитися від деяких маркетингових активностей. Ми обрали другий шлях: ми лише один єдиний раз несуттєво підняли ціни у травні. Ми вирішили, що це буде більш важливим для гостей, ніж, наприклад, зникнення акції «Щасливі години», коли, купивши одну порцію можна було отримати дві. Ідеальних рішень в такій ситуації не існує, однак це – більш системний підхід. Відмова від тактичних активностей, аби залишитися в межах обраної бізнес-моделі й глобально бути доступними для гостей.

Ми помітили, що навіть після єдиного незначного підняття цін у травні середній чек не зріс: люди просто стали замовляти менше. Купівельна спроможність людей обмежена, і це треба прийняти.

Наразі в залежності від локації ми маємо 50-70% від тієї кількості гостей, які були у нас до початку вторгнення. Але сама аудиторія змінилася: з’явилися люди, які переїхали з півдня і сходу.


Їм доводиться психологічно долати цей бар’єр двічі: порівняння цін у Києві та у їхніх рідних містах, порівняння цін до повномасштабної війни та зараз. Однак потроху вони звикають, а ми дуже вдячні й намагаємося дати їм максимум емоцій і перетворити на постійних гостей.

Окреме питання: paper cost. Винесемо за дужки ситуацію, за якої ми замовили та оплатили в лютому величезну партію пакування у виробника у Херсоні: ми просто втратили гроші.

В інших компаній, які все ще працюють на ринку, ціни на пакування зросли вдвічі. Ми завжди беремо ці витрати на себе, а не перекладаємо їх на гостей.


Рентабельність замовлень на доставку мінімальна: це 2-3%. Однак ці додаткові замовлення дають можливість залучати більше персоналу, отримувати додаткові обігові гроші тощо.


Бізнес зараз – це фактично щоденний пошук балансу та нових рішень», - розповідає Дмитро.


Олександр Соколов, засновник SMILEFOOD


Онлайн-ресторани SMILEFOOD працюють в Києві, Вінниці, Миколаєві та Одесі. За час повномасштабного вторгнення компанія встигла вийти на ринок Болгарії та готується до відкриття в ОАЕ.


Вихід на міжнародний ринок компанія розглядає як один зі способів мінімізації ризиків, пов’язаних з війною.


Олександр розповідає:


Ціни зростають майже на всі групи товарів. Лосось, норі, рис, креветки, італійські сири, італійське борошно, авокадо… Деякі напрямки меню на 50-70% залежать від імпортних продуктів, ціни на яких різко зросли через зміну курсу.

Але, якщо чесно, за роки існування компанії це вже далеко не перша така ситуація.

Питання не тільки у зростанні цін, але й в нестабільності: один тиждень лосось можуть привезти по 550 гривень, а потім – по 900. Креветку та інші дорогі продукти деякі партнери взагалі відмовляються возити або пропонують за вдвічі вищими цінами.


Звісно, пропорційне підняття цін на страви для гостей – це не рішення. Це просто призведе до миттєвого відтоку гостей та великих проблем для компанії. Тож ціни ми змінюємо поступово і дуже обережно: на 5-10% максимум і тільки на деякі страви.


Паралельно з цим діємо комплексно.



По-перше, наш відділ закупівель робить все, аби ситуація була більш прогнозованою: наші потужності дозволяють нам резервувати великі обсяги продуктів за фіксованою ціною.

Коли йдеться про ключові речі – рис або пакування – ми домовляємося напряму з власниками компаній. Зі свого боку, ми як партнер зробили все, щоб закрити всі заборгованості за час вторгнення. Це було ключовим питанням, бо через борги з боку інших закладів деякі компанії-постачальники просто не витримують і зникають з ринку.


По-друге, у нас завжди є альтернативні постачальники. Якщо у ключового партнера трапився форс-мажор або він раптом пропонує неприйнятну ціну, у нас точно є 1-2 інших варіанти. Взагалі моніторинг усіх цін та пропозицій на ринку ведеться щоденно.


По-третє, ми працюємо над організацією власного імпорту.
Разом з цим в компанії введена прозора та ефективна система контролю над усіма витратами.

Плановий середній food cost не має перевищувати 33%, для деяких страв може досягати 37%, але не більше. Зараз нам вдалося втримати його на рівні 41%.

За таких умов всі наші проєкти виходять рентабельність, однак ми комплексно працюємо над тим, аби на рівні стратегії вийти на всі планові показники.


Це досягається завдяки швидкості у прийнятті рішень, гнучкості та системному контролі над усіма процесами в компанії.


Паралельно з тим в усі наші стратегії закладені ризики, пов’язані з війною. Ми не можемо знати, яка ситуація з продуктами буде за кілька місяців. Ми навіть не можемо гарантувати, що наші склади фізично будуть існувати, а не будуть знищені.


Тож ми намагаємося диверсифікувати бізнес та знизити ризики. Одне з таких рішень – вихід на міжнародний ринок.

Влітку ми запустилися в Болгарії, зараз готуємо там до старту другий ресторан, паралельно з цим готуємося до відкриття в ОАЕ. Маємо чіткий план зростання та експансії. Це те, що дозволить компанії безпечно розвиватися, навіть якщо ситуація в Україні стане критичною: якщо деякі з ресторанів в Україні будуть вимагати дотацій або трапиться ще щось непередбачуване».


Лола Ланда, власниця Kafe Jerusalem у Львові


Сімейний ресторан Jerusalem у Львові існує вже 12 років. Під час вторгнення він працював як волонтерський штаб, а потім довго поєднував роботу для гостей та волонтерську роботу.


Про діяльність Jerusalem в умовах війни активно писали ЗМІ, а з «Ресторатором» власниця поділилася своїми спостереженнями щодо того, що відбувається з постачанням продуктів і як невеликі заклади можуть ефективно реагувати на такі виклики.


«В усій ситуації з постачанням продуктів я можу точно виділити 2 етапи.


В перші три місяці з початку вторгнення ми не відчували зростання цін, натомість був шалений дефіцит.


Не було навіть базових продуктів: круп, солі. Курку то віддавали безплатно, то вона геть зникала. Борошно можна було купляти лише по декілька кілограмів на людину. Системні постачальники не могли закрити всіх потреб. Натомість майже будь-які продукти можна було знайти просто на ринку, однак, звісно, за вищими цінами.


Потім ситуація стабілізувалася, однак через зростання курсу почалося дуже стрімке зростання цін. Я дивлюся на криву цін на оливкову олію, і це бентежить. Раніше ми купляли нут у компанії з Харкова по 30-36 гривень, зараз ціна у 2-3 рази вища. Зважаючи на важливість хумуса для нашого меню – це виклик. Один з багатьох.


Тож ми підіймаємо ціни, але дуже обережно і лише на деякі страви. А взагалі максимально творчо намагаємося працювати з нашим невеличким меню. Це питання нашої майстерності та фантазії: як готувати з більш доступних продуктів так, аби гість нічого не втрачав в смаку та емоціях.

Наприклад, ми розуміємо, що якщо того року ми робили храйме з дорадо, цьогоріч восени будемо брати пструг. Галицько-єврейська кухня в дії з максимальним використанням місцевих продуктів.


Другий напрямок роботи: сезонність. Якщо раніше ми подавали страви з баклажанів і взимку, цьогоріч вже восени виводимо їх з меню і замінюємо, наприклад, на гарбуз.



Тож локальність і сезонність стають не модними трендами, а способом оптимізації витрат.

А креативність дозволяє робити це так, аби гостям було смачно.

Хоча люди психологічно вже «накручені». Одного разу постійні гості подивилися на наше меню і сказали: «Ваше меню стало таким маленьким, а ціни такими великими».

Але це відбулося ще до того, як ми в принципі почали підвищувати ціни. І в меню було 19 позицій, як завжди в нашому ресторані. Тож таке сприйняття – це проєкція людей. Вони розуміють, що підвищення цін неминуче і бачать його навіть там, де воно ще не відбулося», - говорить Лола.


Вілен Даніелян, засновник Roll Club, Watatsumi та Vilena’s Pies & Burgies

Вілен Данієлян – ресторатор з Харкова. Його компанія почалася з доставки суші в Чугуєві й за роки перетворилася на потужну мережу на Харківщині.


Зараз більшість закладів в регіоні працює навіть в умовах війни, також компанія розпочала роботу в Одесі й готується до відкриття закладу Roll Club у Львові. Старт запланований на 7 жовтня.


Зважаючи на те, що значна частина замовлень припадає на роли, які готуються з імпортних продуктів, коливання цін – один з серйозних викликів.


Вілен розповідає:


50% продуктів виготовляється в країнах Азії. Вугор, норі, імбир… Звісно, через зростання курсу ціни на них зросли дуже швидко. Є лише три варіанти дій: піднімати ціни, йти на зменшення прибутку та оновлювати меню. Ми використовуємо всі три. Частково піднімаємо ціни, однак це не може нівелювати вплив інфляції. Підняти ціни пропорційно зростанню цін на продукти ми просто не можемо, адже втратимо гостей.

Також ведеться постійна творча робота по оновленню меню: пошук цікавих смачних страв з не дуже високою собівартістю. Тільки за останні місяці війни ми суттєво оновлювали меню двічі.


Ще один крок: «зменшення апетитів». Тобто ми готові на зменшення чистого прибутку, ми розуміємо, що зараз не час заробляти багато. Наразі головна мета – існування компанії, робота закладів без дотацій.


За нашою моделлю food cost має бути до 40%. Ми намагаємося тримати цей рівень. Але в нашій категорії доставки ролів є інші витрати: пакування (ціни зросли майже вдвічі) та кондименти (соєвий соус, васабі, імбир). Якщо враховувати їх, food&paper cost може досягати 50%. Це вже залежить від методології обчислення.


Якби там не було, для нас важливо працювати, створювати робочі місця, давати гостям продукт тієї якості, до якої вони звикли, за будь-яких умов. І поки ми готові працювати з мінімальною рентабельністю.


Вихід за межі Харкова, відкриття в Одесі та у Львові – це спосіб зменшення ризиків.

В Харкові та Чугуєві команди вже звикли працювати під обстрілами, однак ми розуміємо, що ніхто не дає нам 100% гарантій, що наші заклади фізично будуть існувати.


Але мені б хотілося зберегти нашу справу, наш продукт, наші цінності. Тому навіть в умовах війни я прийняв рішення з відносно невеликими інвестиціями відкриватися в нових містах. В Харкові ми роками були своїми, дуже важливими для локальної аудиторії. Сподіваємося, що зможемо стати своїми також одеситів і львів'ян».


Висновки


  1. Зростання цін охопило майже всі групи продуктів, однак в першу чергу йдеться про імпорт (лосось, креветки, італійські сири) через зміну курсу. Майже всі ресторатори говорять про те, що пропорційне зростанню собівартості підняття цін – не рішення ситуації. Купівельна спроможність людей та кількість клієнтів впала, тож це може призвести до драматичного скорочення попиту. Ціни підіймають, однак роблять це поступово та лише на деякі страви.

  2. Намагаючись втримати food cost, компанії застосовують різні стратегії. Маленькі заклади гнучко оновлюють меню, максимально використовуючи можливості локальних та сезонних продуктів в межах концепції, великі компанії намагаються домовитися з ключовими постачальними під викуп великих партій продуктів за фіксованою ціною на певний період часу. Майже всі компанії створюють матриці альтернативних постачальників, щоденно моніторять ціни та швидко приймають рішення щодо закупівель певних продуктів.

  3. Один зі способів зниження ризику – організація власного імпорту. Системно – через створення відповідного підрозділу в межах компанії, або точково – через пошук локальних партнерів під конкретні продукти.

  4. «Локальність і сезонність» стають не гастрономічним трендом, а реальним інструментом оптимізації витрат. Однак якщо деякі концепції дозволяють відносно безболісно адаптувати під них меню (заклади української / європейської / єврейської кухні), то доставки суші та ролів, в яких хіти продажів – продукти з авокадо та лососем, мають застосовувати всю свою винахідливість, аби знайти нові поєднання більш доступних продуктів і задовольнити очікування гостей.

  5. Крім зростання цін на продукти, на економічні результати бізнесу впливає зростання ціни на пакування. В більшості випадків ці витрати бере на себе компанія, тож на takeaway замовленнях та доставці виходить заробляти ще менше, ніж раніше. Майже всі підприємці готові до зменшення рентабельності. Наразі ключовим показником ефективності бізнесу в умовах війни вважають навіть не отримання чистого прибутку, а відсутність збитків та об’єктів, які потребують дотацій. На перший план виходить питання збереження бізнесу як такого. Це не унікальна ситуація інфляції та зростання курсу в Україні, подібні процеси відбуваються раз на кілька років: ринок адаптується до них згодом і бізнес-моделі повернуться до планових. Однак війна закладає нові фактори ризику: під питанням фізичне існування складів, закладів тощо.

  6. Наразі економічна ефективність закладу буквально залежить від відстані до лінії фронту. Це впливає не тільки на фізичну безпеку, але й на кількість гостей, середній чек, бізнес-модель. Тож в якості одного зі способів зниження ризиків компанії розглядають експансію в нові міста та країни.

  7. В умовах тотальної непередбачуваності компаніями дозволяють виживати поєднання двох принципів: системність (розуміння стратегічних цілей, система контролі, прозорі внутрішні процеси та аналітика) і гнучкість (швидкість прийняття рішень, креативні, нестандартні рішення).