В листопаді в Кулінарному центрі МХП відбулась експертна дискусія на тему технологічних змін, з якими зіткнувся ринок HoReCa з початком повномасштабної війни, та майбутнього індустрії гостинності України.
Серед запрошених експертів – ресторатори, директори ресторанних компаній та шеф-кухарі. Записали для вас ключові тези від Руслана Шибаєва (BEEF), Віктора Тимчишина (шеф-кухаря Alaska), Сашка Боровського (Дилетант, Дублер, Варцаб), Валерія Шарова (бренд-шефа Євразії), Ігоря Лаврешина, Олени Папенкової (Моменти, Трішки Більше), Олени Жигун-Журби (Fiji group).
Зараз найважливіше, на чому я фокусую увагу – це продукт та команда.
Наприклад, з 24 лютого, коли ми лише волонтерили, а не працювали для гостей, все одно виплачували фінансову допомогу команді. Зараз дуже багато зусиль вкладаємо в те, аби підтримати кожного та налагодити діалог, конструктивну взаємодію між командами кухні та сервісу.
Ми поверталися до роботи поступово. Відкрили двері 15 березня, спочатку на роботу вийшли тільки бариста, адміністратори з’явилися вже у травні.
Взагалі завдяки оптимізації процесів ми дуже добре відпрацювати травень: з меншою кількістю людей, але з гарними касами та операційним прибутком.
У всіх адміністраторів в «Дилетанті» є ще якась лінійна позиція: касир або, наприклад, бариста. Тобто вони залучені також в операційні процеси.
З шеф-кухарем у нас такі домовленості: 60% робочого часу він стоїть на процесі, 40% часу – для навчання та творчості. Щодо оновлення меню та того, що будуть їсти гості закладів за місяць, ТЗ шеф-кухарю ставлю я.
А залучення шефа до операційних процесів – гарантія безперебійної роботи закладу. Щобільше, іноді шеф виходить «на сервіс»: безпосередньо спілкується з гостями, це добре виходить, бо шеф – ключовий носій знань про страви та може чудово їх презентувати.
Я ж, як управлінець, за домовленістю з партнерами отримую зарплату лише тоді, коли заклади досягають необхідних показників щодо операційного прибутку. Якщо моя команда не досягає результатів, відповідно у мене немає оплати. Це справедливо. Водночас я – гарант ефективної та стабільної роботи команди. Я можу поїхати на закупку, стати за бар, «вийти на сервіс». Я підтримую своїх людей, і я завжди їх страхую, якщо щось йде не так.
BEEF відкрився в Києві одним з перших, 14 березня. Щойно отримали перший рахунок за комунальні послуги, зрозуміли, що маємо повернутися до роботи.
Почали з «віконця» з кавою та баскським чізкейком і потім крок за кроком набирали обертів. Спочатку домовленості були такі: скільки б не заробили, 20% виторга виділяли на оплату праці й порівну ділили ці гроші в межах невеликої команди. Згодом повернулися до більш звичного штатного розкладу з фіксованими ставками.
Наразі можу сказати, що більшої частини наших постійних гостей немає в місті. Особливо, якщо зважати на те, що 30% гостей становили іноземці.
Активно гості приходять в заклад з четверга по суботу, іноді в неділю бувають непогані каси. І люди, які зараз ходять у заклади – це здебільшого молодь 20-30 років.
Як би там не було, тримаємося, працюємо, живемо.
У всіх наших закладах – дуже різна ситуація.
Наприклад, в «Моментах» на Русанівці (спальний район) 80% гостей – постійні.
Так склалося, що у нас завжди є електрика, тож тепер з 9 ранку у нас завжди черга з людей. Спочатку навіть не вистачало на всіх розеток, кухня також не встигала видавати замовлення. Ми підсилили там команду намагаємося створити максимально комфортні мови для всіх гостей.
В ресторані на Хрещатику ситуацію ускладнюють два фактори: по-перше, закриті станції метро поряд, по-друге, відсутність іноземних туристів, які раніше становили до 40% гостей закладу.
Але як би там не було, навичкам оптимізації ми навчилися ще в перший карантин і наразі їх успішно використовуємо. Одна з ключових статей витрат, яку вдалося зменшити – це орендна плата. Перші два місяці після вторгнення ми її не сплачували, потім щомісячно разом з власниками приміщення переглядаємо умови з огляду на виторги.
Ще цікавий досвід міського кафе «Трішки більше». В ньому кардинально змінилися гості: замість 20-річних більшу частину складають люди 40 років. І у них є запит на звичну комфортну їжу: під їхні потреби ми також адаптували меню.
Олена Жигун-Журба (Fiji Group: PRYNADA, Fiji, HayLoft)
У нас заклади дуже різних форматів. І кожен з них – це окрема історія. Є Bar#7, який наразі зачинений, али ми робимо ремонт та готуємося до нового старту. Певна, це буде цікавий кейс.
HayLoft на території парку працює досить успішно: щойно навесні почалися перші теплі дні, люди вийшли гуляти й заходили до нас, був досить непоганий сезон.
Є PRYNADA – ресторан сучасної української кухні на Оболоні. В цей концепт з самого початку ніхто не вірив, але він працює, і досить ефективно. Ми робили його як заклад для подій, і потрапили в очікування людей: українці звикли відзначати важливі дати за спільним столом. Наразі цей заклад працює за рахунок двох типів подій: весілля та поминки. Звучить страшно, але як є. Рідні полеглих воїнів шукають місце, де зможуть зустрітися, і ми даємо їм можливість зробити це гідно.
Fiji Longe Bar - проєкт, який емоційно було запустити найскладніше, бо це ресторан з караоке. Важко було вперше написати, подзвонити постійним гостям і запросити їх до нас під час війни. Але самі гості почали питати про це. Спочатку ми відкривалися кілька разів на тиждень під замовлення, зараз фактично працюємо кожен день.
Ми зробили інтелігентне караоке для співочої нації: з гарним інтер’єром та чудовим вибором українським пісень. Був дуже показовий момент: Дзвонить дівчина. Розповідає, що мама не дозволяє їй святкувати день народження. Але їй 18, і 18 їй буде лише один раз у житті. Тож вона хоче з подругами поспівати та запам’ятати цей вечір.
Чіткі правила та стандартні схеми вже не працюють, працює тільки щирість і чесна комунікація з гостями, з якими разом ми набуваємо цей спільний досвід виживання та переживання війни. Що стосується викликів та рішень, раніше для мене питанням №1 була оренда.
Зараз в центрі уваги – команда та люди. При чому йдеться не лише про матеріальні речі, але й про емоційну підтримку. Я знаю багатьох ТОР-менеджерів, які пішли зі своїх компаній, бо не отримали вчасно смс з питанням «Як ти?». Турбота важлива. Про людей навколо і про себе також.
Можливо, чи не вперше я чітко усвідомила та артикулювала це команді: «Виживання мене як власника, мій стан також важить». Як в метафорі про кисневу маску, яку спочатку треба надіти на себе.
Наразі головне завдання бізнесу – вижити.
Один з найбільших викликів – відключення електрики.
Типова ситуація: п’ятниця, купа резервів, має бути повна посадка. І тут зникає світло. Це паралізує нормальну роботу закладу, а генератор – не рішення для такого складного та великого об'єкта, як наш. Свічки, короткі меню – теж не вихід.
Гості преміального закладу чекають на максимальний комфорт, важить кожна деталь: від роботи обладнання на кухні до системи освітлення, музичного супроводу, всього, що створює атмосферу. Без електрики важко подарувати гостям ті емоції, до яких вони звикли. Однак за будь-яких умов ми працюємо та намагаємося дати максимум.
Я думаю, що вже зараз треба думати на перспективу. Варто розуміти, що стрімке зростання цін на енергоносії – це даність.
Вартість електрики буде тільки збільшуватися та вже скоро може в структурі витрат не поступатися витратам на закупку продуктів. Тож відкриваючи нові заклади, вже зараз треба думати про енергоефективність, оптимізувати виробничі процеси, зважаючи на це.
Я вважаю, що наразі одна з ключових ролей в команді ресторані – це саме інженер. Людина, яка відповідатиме за енергетичну безпеку (резервні індивідуальне джерела електропостачання) та ефективність всіх технологічних рішень.
Після електрики друге важливе питання – це вода, її доступність та якість. Вже зараз для окремих ресторанних комплексів я б радив робити індивідуальні свердловини та вважаю, що такі рішення вже скоро будуть дуже розповсюдженими.
Під час вторгнення ми готували їжу у двох волонтерських штабах, зібрали на потреби ЗСУ понад 2 000 000 гривень, готуємо їжу для військового шпиталю та проєкту «Життєлюб». Роботи та викликів багато.
Зважаючи на те, що наші ресторани в межах однієї мережі дуже різні, ми ввели нову норму: з погодинної оплати праці в залежності від посади (су-шеф / шеф) ми перейшли на ставку, яка залежить від завантаження закладу, де працює шеф.
Також шеф-кухарі мають відпрацювати 50 годин на місяць на операційних процесах. Ми ввели це після спілкування з самими кухарями, їм сподобався цей варіант, і ми наразі маємо зацікавлену та вмотивовану команду.
Звісно, ми маємо бути гнучкими. Ми працюємо з закордонними продуктами, ціни на які зростають невпинно.
Для того, щоб контролювати фуд-кост ми ввели позиції, які готуємо переважно з локальних продуктів. Але як мотивувати людей, які їдять у нас з 2007 року, замовити нові страви? Ми розробили окреме меню на підтримку ЗСУ і включили туди страви з локальними продуктами. Люди емоційно залучалися, замовляли, пробували, визначали фаворитів, яких ми поступово переводили в основне меню. Так ми змогли оновити меню та продуктовий кошик в межах обраної стратегії, а також зібрати гроші для благодійності та волонтерської роботи.
