Инна Андреишина, совладелец и практикующий тренер-консультант ресторанной консалтинговой компании Good Idea! Prof HoReCa Consulting. Реализованные успешные проекты: «Мансарда Кафе», г. Киев, «Мясной ресторан Forest», г. Черкассы, Amour family Restaurant, г. Хмельницкий, Varenyky International, г. Львов, и другие проекты в Украине и Казахстане. goodideaprof@ukr.net
Мы продолжаем цикл статей об эффективной организации работы кухни, оптимизации процессов производства, снабжения и товарного учета. Во второй части материала пойдет речь о таких процессах: снабжение ресторана, закупочный лист и лимиты остатков, взаимоотношения с поставщиками, «заявки — поставки» и поставщики vs закупщики.
Организация работы кухни — это не только приготовление и выдача блюд. Это комплекс бизнес-процессов, которые просто обязан знать и уметь организовать шеф-повар. Зачастую эту часть работы шеф-повара и управляющие переводят на бухгалтеров ресторана или закупщика, что приводит к далеко не лучшим результатам на тарелке и в отчете о прибыли и убытках. Но если организовать процесс снабжения правильно, это можно предупредить и предотвратить.
Снабжение ресторана Логистика, или процесс организации снабжения ресторана продуктами, напитками, расходными материалами и прочим необходимым, является важнейшим бизнес-процессом в общем «организме» ресторана. Именно поэтому все back-процессы и особенно снабжение в ресторане должны быть максимально формализованы, то есть стандартизированы и, по возможности, автоматизированы.
Это необходимо, чтобы основное время и энергия управляющего, шеф-повара и других сотрудников уходили на работу с гостями, создание качественного продукта и атмосферы, а также на развитие ресторана. Очень часто неподготовленные и неправильно организованные процессы приводят к наличию больших стоп-листов, сбоям в качестве готовых блюд из-за низкопробных продуктов или к вынужденному повышению цен для гостей.
Когда в предыдущей статье мы говорили об АВС-анализе, то акцентировали внимание на том, что в первую очередь этот анализ показывает нам блюда (группа А), которые никогда, ни при каких обстоятельствах не должны быть в стоп-листе и «страдать» из-за сбоев в качестве поставляемых продуктов. Чтобы избежать этого, необходимо до автоматизма наладить весь процесс снабжения ресторана, от а до я.
Снабжение ресторана — это не просто ежедневная закупка необходимых на сегодня продуктов, о которых вспомнил шеф-повар или бухгалтер, а закупщик где-то нашел и привез то, что ему написали на листочке или вдогонку прокричали в телефон. Снабжение — это грамотно организованный сложный процесс, состоящий из нескольких важных этапов.
Снижение логистических затрат и затрат на закупку на 3% позволяет повысить рентабельность продаж на 1–2%. На схеме показаны все шаги по снабжению с разбивкой на мелкие задачи. И каждая из них необходима и важна!
Закупка продуктов Обычно в большинстве ресторанов закупка продуктов проходит так. Поздно ночью, в конце смены шеф-повар пишет то, что вспомнит, на глаз, от руки и на чем подвернется (я встречала варианты на салфетках и post-it цветных листках), да еще непонятным почерком, а иногда и зашифрованными сокращениями. Это и есть список продуктов, которые нужно купить закупщику. А в течение дня или на следующий день шеф-повар устно говорит бухгалтеру то, что нужно заказать у поставщиков.
В результате довольно часто шеф-повар звонит закупщику, вспомнив о каком-то продукте, который он забыл дописать, и тот возвращается, чтобы докупить его. Бывает, что закупщика могут таким образом вернуть за пучком петрушки или пакетом сливок, которые «вдруг» закончились перед самым «часом пик» в ресторане.
Также часто я наблюдала ситуации, когда фрукты для соков «фреш» или творог для сырников закупщик привозил в обед или к 16:00, тогда как эти продукты необходимы ресторану на завтраки. И конечно, несложно предугадать, что эти позиции стояли в стоп-листе, когда их необходимо было продавать! Для правильной и бесперебойной закупки продуктов и напитков необходимо выполнять следующие действия, кроме подготовительных шагов, описанных выше в схеме «Структура снабжение ресторана»: 1. Рассчитать лимиты по остаткам продуктов с учетом сроков реализации. 2. Рассчитать лимиты минимальных остатков для будней и выходных. 3. Рассчитать возможности площадей для хранения продуктов и полуфабрикатов. 4. Создать бланк-шаблон списка продуктов с лимитами и маркерами-ценами для закупки. 5. Определить время, когда от всех подразделений будут поступать заявки на необходимые продукты, причем тому человеку, который отвечает за снабжение в ресторане. 6. Определить периодичность поставок от поставщика. 7. Определить список продуктов, которые будет привозить поставщик, и список продуктов, которые привозят только поставщики. 8. Минимизировать работу закупщика до 1–2 дней в неделю (максимум!). 9. Автоматизировать получение информации по актуальным остаткам на сегодня. 10. Автоматизировать формирование заявки на закупку.
Лимиты остатков Для исключения такого понятия, как стоп-лист в ресторане, необходимо правильно рассчитать минимальное количество каждого продукта и напитка для работы с запасом на 1–3 дня. Также для каждого продукта, с учетом его сроков реализации и сроков кондиционного вида, есть своя периодичность поставок и срок, на который необходимо рассчитать минимальные остатки.
Например, для зелени нужно учитывать остатки с запасом максимум на 1–2 дня, для бакалеи — исходя из возможностей поставщиков. В Киеве и крупных городах поставщики могут привозить товар хоть каждый день, а в небольших городах и поселках его привозят раз в неделю. Я рекомендую бакалею держать с запасом максимум 7 дней. Для мяса, при условии, что вы используете не заморозку, а вакуумное хранение свежего мяса, остатки учитывают максимум на 2–3 дня. Таким образом, необходимо по каждому продукту определить крайний срок его реализации.
Затем нужно провести анализ оборачиваемости по количеству каждого продукта в определенные сроки. Этот показатель называется Оборачиваемость запасов. Очень важным моментом является расчет возможности площадей для хранения продуктов и полуфабрикатов, так называемая Товарная запасоемкость склада. Этот показатель отражает потенциальный объем товарной продукции в штуках, килограммах и упаковках, которые могут быть сосредоточены на складах, в подразделениях, холодильниках и холодильных камерах в ресторане.
Вся информация вносится в документ-таблицу «Лимиты остатков», с которой сверяются шеф-повар (бар-менеджер), составляя заявку на закупку. Лимит остатков покажет количество товара, которого хватит на определенный период. Таблица Лимиты остатков распечатывается, подписывается шеф-поваром, управляющим, бухгалтером и крепится на стену на кухне, на выдаче и в кабинете бухгалтера. Закупочный лист
Заявки на продукцию во всех подразделениях (кухня, бар, зал) я рекомендую делать только в установленной форме Закупочный лист. Его необходимо отправлять в электронном виде поставщикам или отдавать закупщику. Для закупщика этот лист будет также и отчетным документом. Забудьте навсегда о спонтанных «записочках» и заявках на словах! При выборе профессиональной программы ресторанного учета можно сформировать в программе Закупочный лист. Информация о лимите, заявке, исходя из оборота, последней цене и плановой расчетной сумме также может формироваться автоматически.Эти таблицы могут служить как техническое задание для программистов, чтобы сформировать автоматические отчеты и заявки из программы.
Поставщики vs закупщики Мы часто видим в фильмах о ресторанах, как красивый/ красивая шеф-повар, выпив чашечку кофе и съев круассан, в 5 утра идет на рынок и сам/ сама, обнимаясь с торговцами на рынке, выбирает самую свежую рыбу, мясо и артишоки. И все это в красивых ящиках в 7 утра уже на пороге ресторана принимают молодые перспективные повара. И, возможно, это один из самых правильных методов снабжения ресторана. Но давайте «выключим кино» и вернемся в реальность! Обычно часть продуктов поступает хаотично и зачастую — не в том виде и количестве, которые были заказаны. Либо же на рынок или в METRO едет закупщик и привозит товар ближе к ужину. Причем привозит в 50% случаев то, что успел найти, часто самостоятельно заменяя какие-то позиции на альтернативный товар.
В прошлой статье мы говорили о Справочнике товаров IPL, где четко описывается каждый продукт, включая фотопример, как он должен выглядеть. Такой справочник должен быть как у ваших поставщиков, так и у вашего закупщика во избежание поставок ненужного товара. Если вы работаете с поставщиками на рынке, то выбирать продавца «тетю Фиру» или «дядю Васю», естественно, не по внешности тети Фиры, а по качеству рыбы, которую она продает, должен только шеф-повар ресторана! И внести координаты GPS тети Фиры в список и «мозг» закупщика. Отвести поставщика на рынок, показать продавца и товар, а также объяснить, что значит правильная рыба из IPL, должен только шеф-повар. Конечно, если в приоритете у него — формула: качественные продукты =качественное блюдо на тарелке.
Да и в METRO не нужно посылать закупщика! У них есть собственное отдельное направление работы с HoReCa, и его представители все доставят сами в лучшем виде. Все-таки это международная и «до зубов» стандартизированная компания. Самое главное, чтобы и вы работали правильно и понятно, а значит, делали заявки не тогда, когда вам вздумается, а когда запланировано.
Точно так же могут работать и продавцы на рынке (мясо, рыба, овощи, зелень), если вы с ними сотрудничаете постоянно и предсказуемо, по заявкам. Сейчас каждый борется за клиента, и зачастую сами продавцы с удовольствием с утра привезут вам в ресторан продукты и львиную долю того, что они бы продавали целый день на рынке.
Это возможно всегда, если вы потрудитесь и договоритесь о постоянном сотрудничестве с несколькими поставщиками на рынке. Да, на это нужно потратить изначально много времени и сил, но в дальнейшем вы не будете делать лишних движений и затрат на ежедневного закупщика.
По возможности необходимо все перевести на доставку от поставщиков в ресторан в четко установленные сроки. Такая привычка дисциплинированных и профессиональных взаимоотношений с поставщиками выработается максимум за два месяца, если вы будете работать системно и стандартизировано. И тогда работа закупщика будет сводиться только к форс-мажорным поставкам. Правильное взаимоотношение по снабжению ресторана: минимум 90% — поставщики разного формата с доставкой в ресторан, 10% — закупщик (при непредвиденных банкетах).
Договариваясь с поставщиками — как с компаниями, так и рыночными торговцами — следует «на берегу» подписать следующие пункты: 1. IPL — справочник товаров с подробным описанием каждого продукта и фото. 2. График заявок-поставок. 3. График оплат. 4. Условия возврата продукта, который не соответствует описанному в IPL. 5. Условия возврата продукта, который не продается, но имеет достаточный срок реализации и товарный вид. 6. Обучение сотрудников по продаваемому продукту. 7. Участие поставщика в акциях и мероприятиях для гостей. 8. Программу лояльности для вас как для покупателя: дополнительные скидки, специальные цены на отдельные товары, бонусный товар. 9. Программы мотивации для ваших сотрудников при продаже их товара. Визиты персонала на заводы и фабрики поставщиков.
А еще не забывайте об отношениях с самим поставщиком. Приглашайте его на дегустации, ресторанные мероприятия и обучение ваших сотрудников, поздравляйте с праздниками и памятными событиями. Помните, что маркетинг ресторана — это люди!
Совет: Более выгодно оплачивать по факту поставок, чем в рассрочку, но при этом требуйте сразу 10–12–15% скидки!
График заявок-поставок
Для того чтобы не делать хаотических заявок, не создавать «броуновское движение» поставщиков, закупщиков, торговых агентов и т.д., я рекомендую спланировать в ресторане График заявок-поставок-расчета по поставщикам (см. с. 35). Это поможет всем подразделениям в ресторане работать в спокойном запланированном темпе. И дополнительные заявки товара будут только в исключительных случаях, при резком увеличении продаж (чего я всем желаю!) и банкетах с предзаказами.
О расчетах с поставщиками рекомендую договориться еще на момент заключения договоров и определить один-два конкретных дня оплаты. Обычно это или четверг, или понедельник. Исключение составит только закупщик. Но при грамотном планировании заявок и поставок даже работу закупщика можно оптимизировать до двух дней в неделю, что существенно сократит затраты на транспорт и оплату труда закупщика.Документы, сопровождающие движение товара и регламентирующие процесс снабжения ресторана, с которыми должен знать и уметь работать как управляющий, так и шеф-повар:
1. Справочник IPL.
2. Договоры на поставку товаров.
3. Расчет лимитов остатков.
4. Расчет оборачиваемости продуктов.
5. График заявок-поставок.
6. Закупочный лист (Заявка на поставку).
7. Товарно-транспортная накладная.
8. Сертификаты.
9. Внутренние накладные на перемещение товара по подразделениям.
10. Возвратные накладные.
