Почему происходит текучесть кадров, а стажеры уходят "на 5-ый день"? Из-за неправильных критериев отбора или некачественного собеседования, плохого коллектива или руководителя? Вопросов много - ответ один: неправильная система обучения и адаптации стажеров.
Как часто я встречаю одни и те же сценарии поиска и приема сотрудников в ресторан! Сначала менеджер по персоналу, сбиваясь с ног от бесконечной публикации объявлений, просмотров резюме, звонков соискателям и проведения собеседований, находит подходящего кандидата. Но когда, наконец, долгожданный новичок отправляется на стажировку в ресторан, и менеджер вздыхает свободно, директор сообщает, что вакансия снова открыта, потому что «ваш новичок не вышел на работу на 5-й день».
Или, например, вы долго и усердно ищете специалиста: прочесываете весь интернет, делаете 25 «трудных» звонков, проводите 15 непростых собеседований и в результате «хантите» кандидата у конкурентов. Но через месяц вдруг выясняется, что сотрудник принял решение уйти «в никуда»…
Создание системы подготовки стажеров
Знаете ли вы, зачем компании нужна система обучения стажеров, и какие могут возникнуть трудности, если она отсутствует? Рассмотрим ее основные причины и преимущества.
Основные причины создания системы обучения: 1. Без грамотной системы обучения и «погружения» в работу заведения сотрудники часто уходят уже на этапе стажировки. Таким образом, компания тратит усилия и средства на привлечение новых сотрудников, но теряет их в первый же месяц работы.
2. Сотрудники после адаптации показывают низ-кий уровень знаний и навыков, не демонстрируют ожидаемый уровень работы и «отдачу».
Преимущества системы адаптации для компании: -создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; -выявление недостатков существующей в компании системы подбора; -развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; -обоснование кадровых решений для новичков и наставников по окончании адаптационного периода; -повышение лояльности сотрудника к работодателю и компании.
Качественная система адаптации сотрудников-стажеров дает еще больше преимуществ, а именно: -получение полной информации для эффективной работы; -снижение уровня стресса, неопределенности и беспокойства; -повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; -освоение норм корпоративной культуры и правил поведения; -выстраивание системы взаимодействия с коллегами; -получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
Признаками успешной системы обучения стажеров будет то, что новичок после адаптации обладает знаниями и навыками, необходимыми для эффективной работы на своей должности, а также понимает и принимает корпоративные правила и стандарты. Рассмотрим шесть основных принципов создания системы обучения и адаптации стажеров.
Принцип 1. Система наставничества. Полноценная подготовка стажеров невозможна без системы сопровождения или наставничества. Наставничество — разновидность индивидуальной работы с новыми сотрудниками. Это форма адаптации и профессиональной подготовки персонала, во время которой выполнение профессиональных функций происходит под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи (КОС).
Задачи и функции наставничества: • повышение качества подготовки и квалификации сотрудников; • формирование у новых сотрудников позитивного отношения к работе; • повышение мотивации к работе (тренеры-официанты служат для стажеров «звездами»,на которых хочется равняться); • упорядочение профессиональных компетенций;
• развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника функции;
• экономия времени непосредственных руководителей;
• быстрое достижение оптимальных рабочих показателей;
• предоставление возможности карьерного роста; • снижение текучести кадров; • минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения; • повышение клиентоориентированности и лояльности к гостю; • эффективная систематическая передача знаний и опыта от наиболее успешных сотрудников; • передача корпоративных ценностей предприятия, функция «общественной памяти», сохранения и накопления опыта компании; • обеспечение системности, целостности обучения, контроль над усвоением знаний.
Обязанности наставника. • Знакомить стажеров с организационной структурой компании, коллективом заведения и его традициями, расположением служебных помещений, залов и столиков. • Составлять индивидуальные планы для стажеров и действующих сотрудников, в соответствии с утвержденными планами обучения и вхождения сотрудника в должность. • Проводить профессиональное обучение сотрудников. • Составлять отчеты о прохождении обучения, вести дневник обучения и своевременно предоставлять их в отдел персонала. • Ставить конкретные задачи перед сотрудником и контролировать их выполнение по качеству и срокам. • Ежедневно оценивать стажеров по выполнению ними поставленных задач. • Готовить отчетные формы и характеристики для принятия квалификационного экзамена или текущей аттестации по окончании срока обучения.
Последовательность запуска системы наставничества: 1. Определить критерии эффективного наставника, его личностные характеристики. 2. Разработать систему мотивации наставников. 3. Выбрать наставников для каждой должности. 4. Составить предложение для наставников. 5. Обучить наставников. 6. Выдать материалы наставникам. 7. Аттестовать наставников. 8. Ввести обучение наставничеству.
Принцип 2. Система «погружения» стажера. Компании необходимо создать программу адаптации. В нее входит ознакомление новичка с принципами функционирования заведения и должностными обязанностями, в соответствии с утвержденной программой. Такая программа содержит ряд мероприятий, направленных на формирование у стажеров положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу и бренду, принятие норм и правил компании, освоение должностных обязанносте— как в теории, так и на практике.
Этап 1. Ориентация в бизнесе. Введение в компанию, знакомство. В это время стажер узнает о бренде и миссии компании, изучает ее историю и правила работы, оргструктуру и помещения, знакомится с сотрудниками.
Этап 2. Ориентация в работе компании. Работа в смежных цехах. Сотрудники заведения знакомятся с работой всех отделов ресторана. Основной принцип в том, что для эффективной дальнейшей работы сотрудникам важно понимать не только свой функционал, но и задачи коллег. Только тогда возможна командная работа в ресторане, взаимовыручка и поддержка.
Стажировка работников зала. Стажер находится на производстве и наблюдает за работой сотрудников подразделений — горячего, холодного цехов, суши-бара и кассы, а также ассистирует им. Стажировка работников производства. Стажер присутствует в зале, наблюдает за процессом обслуживания гостей, ассистирует официантам, учит меню, стандарты обслуживания.
Этап 3. Введение в должность. Стажер проходит внутреннее обучение и стажировку на должность, осваивает свою зону работы.
Этап 4. Аттестация. Когда планируется карьерный рост сотрудника и освоение ним новых обязанностей, программа стажировки необходима так же, как и при входе в компанию. Однако акценты в такой программе будут расставлены по-другому: специальные тренинги, длительная стажировка в абсолютно новых областях работы.
Важно особое внимание уделить качественной адаптации руководителей; адаптация таких сотрудников должна быть достаточно долгой и тщательной. Для того чтобы компания могла себе это позволить с точки зрения временных ресурсов, необходимо заранее предусмотреть плановый подборна будущие вакантные позиции.
По результатам испытательного срока руко-водители должны:
-проанализировать вверенную зону ответственности;
-сделать предложение по корректировке ситуации, если это необходимо;
-разработать предложения по развитию служ-бы и ее задач, исходя из роста компании;
-утвердить предложения;
-начать действовать.
По моему опыту и убеждению, все сотрудники компании (а также офиса) должны проходить адаптацию в ресторанах. Компания, в которой основной фокус деятельности строится на обслуживании гостей и приготовлении качественной еды, должна выстраивать бизнес-процессы адаптации таким об-разом, чтобы у всех сотрудников компании, включая офисных работников и ТОП-менеджеров, была возможность изучить принципы работы компании«изнутри».
Принцип 3. Принцип КОС. Наработка навыка происходит только через обратную связь. Тот, кто обучает стажера, должен постоянно давать ему обратную связь по работе и результатам деятельности. В данной статье я акцентирую внимание на принципе конструктивной обратной связи, или КОС.
Конструктивная обратная связь. Мы с детства впитываем оценку собственного «я», выраженную в замечаниях и похвале: «ты молодец», «ты хороший» или «неряха», «балбес и двоечник» т.д. Мы привыкли к тому, что нас именно оценивают, и при этом предполагают, что такая оценка даст нам возможность развиваться. Но совершенно естественно, что ни «оценка меня как личности», ни указание на то, что я «не такой, как надо» не дают ресурс для изменения поведения.
Но отрицательная обратная связь — совершенно не конструктивный метод. Когда человеку говорят только о том, что он сделал плохо, то на этом он и будет зацикливаться, а не развиваться. Конструктивная обратная связь — это разговор о поведении, а не о личности. Анализ поведения детализируется по конкретным действиям. «Что было эффективно сделано» (соотношение результата с затратами) и «что можно сделать по-другому» (набор безоценочных рекомендаций).
Краткая схема КОС: 1. Вопрос к стажеру: «Что было эффективно/что ты сделал эффективно?» 2. Наставник: «Давай я расскажу тебе, что ты сделал эффективно». 3. Вопрос к стажеру: «Что можно было сделать по-другому/как можно сделать по-другому?» 4. Наставник: «Давай я расскажу тебе, что можно было сделать по-другому».
Принцип 4. Зона ближайшего развития (ЗБР). Этот принцип опирается на психологический закон, открытый выдающимся психологом Львом Семеновичем Выготским, который называется «зоной ближайшего развития». По моему убеждению, каждый руководитель должен непременно знать о нем.
Суть закона: когда ваши сотрудники-стажеры только приходят в компанию, они, безусловно, что-то знают и могут в определенных рамках (круге задач) действовать самостоятельно. За пределами этого круга — дела, доступные для них только при участии наставника или недоступные вообще.
Давай те нарисуем схему: один круг внутри другого. При этом маленький круг будет обозначать все дела, с которыми сотрудник-стажер справляется сам, а зона между границами малого и большого круга — это дела, которые стажер делает только вместе с наставником. За пределами большего круга окажутся задачи, которые сейчас не под силу ни ему одному, ни вместе со старшим.
Психолог Выготский показал, что по мере развития сотрудника «круг дел», которые он начинает выполнять самостоятельно, увеличивается за счет тех дел, которые он раньше выполнял вместе с наставником, а не за счет тех, которые находятся за пределами его круга. Другими словами, завтра стажер будет сам делать то, что сегодня он выполнял с наставником. Причем, именно благодаря тому, что это было сделано вместе с наставником.
Зона совместных дел — это золотой запас стажера, его потенциал на ближайшее будущее. Вот почему ее назвали Зоной ближайшего развития, или ЗБР. Представим себе, что у одного стажера эта зона широкая, то есть наставник с ним много занимается, а у другого узкая, так как руководитель часто предоставляет его самому себе. Соответственно, первый стажер будет развиваться быстрее, чувствовать себя увереннее, успешнее и благополучнее. Так происходит, потому что развитие новых навыков возможно только через совместную работу с наставником.
Принцип 5. Работа с учетом нового поколения Y. Теория поколений получила свое признание еще в 1991 году, и сейчас к ней часто обращаются, чтобы объяснить управленческие проблемы, возникающие между руководителями постарше и молодыми сотрудниками.
Давайте рассмотрим сотрудничество с современным поколением, или поколением Y, представители которого приходят сейчас работать официантами в заведения.
ПРИЗНАКИ ПОКОЛЕНИЯ Y. Для таких сотрудников работа связана со стилем жизни, а значит, для них популярна та профессия, которая соответствует их взглядам и ценностям — работа, где легко, комфортно и весело.
Они в целом относятся к работе проще, готовы участвовать в рискованных проектах, часто талантливы и имеют «быстрый ум».
Им нравятся проекты, где есть нечто большее, чем просто зарабатывание денег.
На досуге они следуют своим увлечениям и стремятся к этому в работе. Они хотят работать в компании единомышленников, редко признают «авторитеты», и, главное, хотят получать удовольствие от работы.
Представители поколения Y часто наивны и склонны работать в команде. Благодаря тому, что родители баловали их и всячески оберегали, это поколение получилось хорошо управляемым, но вместе с тем уверенным в своей ценности.
Они хорошо обучаются и, более того, любят учиться. Это вдвойне выгодно организации, так как и укрепляет мотивацию, и в то же время, решает бизнес-задачу поддержания у сотрудников актуальных знаний и навыков.
Поколение Y характеризуют такие признаки: • потребность в немедленном вознаграждении; • необходимость в комфортных условиях труда; • высокая мобильность; • стремление к удовлетворению амбиций; • непонимание, что такое ответственность; • трудоустройство только для решения сиюминутных финансовых проблем;
• несамостоятельность (зачастую); • отсутствие авторитетов и неготовность к подчинению (только потому, что так «сказал начальник»); • стремление иметь все и сразу, но без желания «напрягаться».
В управлении представителями поколения Y вам помогут такие решения: 1. обучение с помощью игровых тренингов; 2. тестирование: поколение Y любит соревноваться, особенно друг с другом, поэтому для них эффективны рейтинги, баллы, «звездочки» и т.п.; 3. упрощение инструкций, замена их картинками и видеороликами; 4. обратная связь «здесь и сейчас»: они готовы принимать оценку и стремятся к ней; 5. наставничество: инструмент, который для этого поколения будет хорошо работать, т.к. им нужно ощущать «родительское плечо» рядом; 6. краткосрочные цели; 7. «осмысленное» управление: они хотят понимать не только то, что надо сделать, но и зачем это нужно.
Итак, для поколения Y важным и востребованным инструментом является обучение с помощью игр и интерактивных методик, а не скучные лекции. А если образовательные программы будут содержать не только бизнес-дисциплины, но и сформируют осознание принципов работы, дадут практические решения для форс-мажорных и неопределенных ситуаций, то они помогут молодым сотрудникам быстрее стать самостоятельными, инициативными и результативными.
Принцип 6. Оценка результатов адаптации. Очевидно, что по завершении адаптации необходимо оценить степень готовности сотрудника работать самостоятельно. Необходимы и промежуточные «контрольные точки», в зависимости от предполагаемого срока адаптации и условий.
Основное средство для контроля над введением в должность — получение обратной связи от самого сотрудника, его непосредственного руководителя и новых коллег. Обратную связь можно получать в форме личной беседы (в т.ч. неформальной, например, во время совместного бизнес-обеда), а также с помощью экзамена. Однако важно помнить, что заполнение анкеты не должно заменять личное общение с сотрудником, ведь только при личной встрече можно выяснить то, что вас насторожило, или получить информацию, не отраженную в тесте.
Критерии успешной адаптации сотрудников: • Понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и пакета социальных льгот. • Знание основ корпоративной культуры компании (бренд, история, ценности, символика и т.д.). • Знание производственной технологии. • Владение профессиональными умениями и навыками. • Высокие показатели производительности труда и качества работы. • Знание основных регламентов поведения на производстве. • Высокий уровень производственной и трудовой дисциплины. • Ровные и доброжелательные отношения с коллегами, руководителями и подчиненными. • Удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем вовлечения в рабочую группу.
Выводы Эффективная адаптация новых сотрудников позволяет снизить издержки компании, поскольку они быстрее «входят в должность», а текучесть кад- ров сокращается. Основными показателями эффективности сотрудников являются: -уменьшение ошибок, связанных с освоением обязанностей; -понимание сути бренда и легкая адаптация ккорпоративной культуре компании; -эффективность работы за минимальный срок; -уменьшение числа новичков, которые не прошли испытательный срок; -продление «срока жизни» сотрудников в компании.
