Полковников Анатолий, управляющий и основатель «Эй Пи Консалтинг» (apconsulting.com.ua), эксперт с 20-летним опытом по запуску и управлению проектами HORECA дает свои рекомендации по финансовому управлению рестораном.
Или ты будешь управляешь деньгами, или их отсутствие будет управлять тобой..Дэйв Рэмси
История знает множество примеров замечательных ресторанов, в которые были вложены душа, большие средства, время, усилия, создана уникальная атмосфера, их кухня отличалась изысканностью и тонким вкусом, а сервис — радушием и заботой о гостях. Но судьба их оказалась короткой, а причина тому — невнимание или неумение управлять финансами. Если не контролировать финансовые потоки бизнеса и не управлять ими, об успехе можно забыть. Отсутствие практики регулярного анализа финансовой отчетности, что зачастую приводит к кассовым разрывам, обуславливает серьезные ошибки в принятии управленческих решений. По статистике, большая часть банкротств в малом и среднем бизнесе, в том числе и ресторанном, связана именно с кассовым разрывом (от англ. cash gap) — временным отсутствием средств для финансирования очередных расходов по бюджету. Он возникает, когда сроки поступления средств в бюджет предприятия отстают от сроков их расходования. Иначе говоря, когда необходимо произвести платежи, заложенные в бюджете, а предусмотренных поступлений нет.
Кассовый разрыв может привести: • к задержке выплаты зарплаты, что влечет за собой снижение мотивации персонала и увеличение текучки кадров; • к снижению товарных запасов до уровня, который ниже критической нормы; • к задержке расчетов с поставщиками, что влияет на регулярность и качество поставок сырья; • к задержке платежей по прочим обязательствам (налоги и регулярные платежи), что влечет за собой санкции и штрафы.
Все вышеперечисленное негативно сказывается на качестве предоставляемых услуг и работе в целом, следствие этого — снижение посещаемости ресторана, соответственно снижение выручки, и как итог — банкротство. Для оперативного и стратегического управления предприятием необходим финансовый управленческий учет. Он опирается на три главные формы финансовой отчетности (Balance sheet; Profits and Losts statement (P&L); Cash Flow statement), задача которых — дать представление о состоянии предприятия в целом. Несмотря на то, что каждый владелец или управляющий видит финансовую отчетность, необходимую ему для принятия решений и управления бизнесом, по-своему, в области финансов существуют стандарты, признанные во всем мире. Важно понимать, что для объективной оценки финансового состояния предприятия необходимы все три основных финансовых отчета. Ведь бывают случаи, когда согласно одному из отчетов, предприятие приносит прибыль, в то время как в кассе и на расчетном счету денег нет, а у дверей бухгалтерии стоит очередь разъяренных кредиторов. В совокупности эти отчеты раскрывают финансы предприятия с разных сторон и дополняют один другой.
Рассмотрим кратко каждый из них.
• Баланс (Balance sheet) показывает все активы предприятия на определенную дату, а также источники их формирования — капитал и обязательства. Активы делятся на необоротные и оборотные, обязательства на краткосрочные и долгосрочные, капитал — на уставный фонд, прибыль и другие фонды. Эти статьи баланса делятся на множество более мелких статей, в которых детально раскрывается структура активов, обязательств и капитала предприятия. В отчете о балансе предприятия всегда должно соблюдаться так называемое «уравнение баланса»: Активы = Обязательства + Капитал. • Отчет о прибылях и убытках (Profits and Losts statement (P&L), или отчет о финансовых результатах, строится за определенный период и фактически показывает прибыль в формате EBITDA. Он дает возможность увидеть, какие доходы получены предприятием за данный период, какие расходы были понесены для получения этих доходов, какая прибыль или убыток имеется в результате. На практике статей отчета больше, но смысл именно в соотнесении доходов и расходов в рамках определенного периода. В каждом предприятии, в зависимости от специфики, используется свой набор статей доходов и расходов. • Получение доходов не означает мгновенное получение денег на счет. Например, при оказании услуг с отсрочкой доходы получены, а деньги еще нет. Такая же ситуация и с расходами. Для контроля движения средств как раз и существует третий отчет: отчет о движении денежных средств (Cash Flow statement), или ДДС. Его структура довольно проста. Как и P&L, он составляется за определенный период и показывает остаток денег на начало периода, приход денег по разным статьям, расход денег и остаток на конец периода.
Часто можно столкнуться с манипуляцией отчетами, если инвестор и собственник бизнеса не вникает в структуру финансовой отчетности, а некоторые недобросовестные менеджеры в погоне за бонусами подтасовывают показатель прибыли. К примеру, в І квартале менеджер оказывает большой объем услуг всем клиентам, особенно тем, которым нужна отсрочка, и «договаривается» со своими контрагентами о переносе подписания актов по услугам, оказанным предприятию, на следующий квартал. Показатель EBITDA для І квартала будет отличный, но потом придется решать проблемы долгов с покупателями и закрывать акты по реально израсходованным деньгам. Главный отчет для повышения эффективности бизнеса — P&L, для управления финансами — Cash Flow. Но в любом бизнесе необходимо контролировать оба параметра. Принципиальное различие P&L и CashFlow состоит в том, что CashFlow показывает реальное движение денег: деньги пришли — деньги ушли. Отсутствие контроля CashFlow зачастую и приводит к кассовому разрыву. Успешная компания та, у которой есть прибыль, она работает выше точки безубыточности, и у нее нет кассовых разрывов, а есть контроль над движением денежных средств. В случае возникновения кассового разрыва важно проанализировать его причину и перестроить бюджет и потоки таким образом, чтобы избежать подобной ситуации в дальнейшем. Это могут быть, например, задержки поступлений по контрактам с отсрочкой, крупный платеж по кредиту или, скажем, налог. Если ситуация возникла непрогнозированно, специалисты советуют предпринять несколько шагов, которые помогут временно смягчить ситуацию.
Пути решения проблемы: • Заранее сформировать резервный фонд, на случай возникновения непредвиденной ситуации. Для этого достаточно аккумулировать 10–15 % от прибыли. • Привлечь предоплаты от клиентов. Провести переговоры с несколькими вашими клиентами, чтобы они внесли предоплату в счет будущего оказания услуг. Для мотивации можно предложить им дополнительную скидку. • Принять меры по возврату существующей дебиторской задолженности. Провести переговоры с покупателями, у которых есть отсрочка, о возврате существующих долгов. Причем аналогично предыдущему пункту в случае немедленной оплаты можно предложить мотивацию в виде дисконта. Размер дисконта может быть сопоставим со стоимостью овердрафта, который необходимо привлечь для погашения разрыва. • Отсрочить оплаты поставщикам. Из всего объема кредиторской задолженности выберите те, которые можно задержать без особых последствий. С ключевыми поставщиками проведите переговоры о предоставлении разовой отсрочки платежа. • Взяйть займ у организаций, физических лиц или овердрафт от банка. Однако это крайние меры. Грамотное финансовое планирование и контроль финансовых потоков позволит избежать подобных ситуаций.
На что обратить внимание в каждом из отчетов, чтобы узнать о сильных и слабых сторонах предприятия, как объективно оценить текущую ситуацию и грамотно построить стратегию на будущее, вы узнаете в следующих публикациях. Также мы рассмотрим несколько практических кейсов и ситуаций из жизни.
