Прежде всего ответьте себе на вопрос: зачем вам нужны стандарты в ресторане? В последнее время в социальных сетях популярны тесты. Давайте и мы с вами пройдем один из них. Нет, не «Какой вы киноактер» или «Какой вы цвет радуги». Тест на необходимость стандартизировать работу вашего ресторана. Отвечайте на каждый вопрос «да» или «нет». Потом подсчитайте количество положительных ответов.
Подсчитали? Что получилось? Если все ваши ответы «нет» — вы счастливый человек! Если у вас больше хотя бы одного ответа «да», то есть смысл задуматься о формализации процессов. Давайте попробуем ответить на вопрос: «Что будет, когда я внедрю стандарты?» Для начала расскажу о страхах, которые посещают менеджеров, задающихся этим вопросом.
Не станут ли мои сотрудники роботами?
Сразу отвечу: «Нет». По крайней мере на моей практике такого ни разу не было. Дисциплина улучшалась — да, продажи повышались однозначно, расходы снижались, но проект по стандартизации не предназначен для того, чтобы «строить» ваш коллектив и подгонять всех под одну гребенку. Хотя, конечно, если очень постараться, можно любое хорошее дело довести до маразма и внедрением стандартов убить добрые начинания своего персонала, похоронить их энтузиазм и желание работать. Хорошая новость в том, что я собираюсь рассказать, как этого избежать. Я дам вам советы и рекомендации, как с помощью проекта сплотить коллектив, сделать так, чтобы обслуживание гостей стало индивидуальным, отношения в коллективе — более дружескими и честными, менеджеры пользовались авторитетом у персонала, а сотрудники получали больше удовольствия от работы.
Не потеряю ли я за стандартами уникальную атмосферу своего ресторана?
К сожалению, я не знаю, о какой атмосфере вы говорите. Может быть, у вас атмосфера, от которой вы хотели бы избавиться поскорее…
Если вам удалось создать в своем ресторане Ту Самую Атмосферу, о которой так много говорят рестораторы, к которой стремятся гости, то вот вам еще одна хорошая новость: проект по стандартизации позволит вам закрепить
эту атмосферу, улучшить ее. Распределяя свои силы и рабочие ресурсы более эффективно, вы сможете больше времени уделять на создание Той Самой Атмосферы, не отвлекаясь на рутину, ответы на дурацкие вопросы сотрудников, теряя время на поиск нужной информации.
Да-да, у вас будет больше свободного времени!
Это ли не прекрасно?
На этапе внедрения изменений не повысится ли текучка кадров?
Я буду с вами предельно откровенен. Может повыситься. И к этому надо быть готовым.
Могут увольняться сотрудники, особенно в самом начале проекта. У вас, возможно, есть коллеги, не разделяющие вашего энтузиазма и желания меняться. И это третья хорошая новость! Вы избавитесь от персонала, который не готов плыть с вами в одной лодке. Это не ваши сотрудники. С вами останутся только те, кто готов преодолеть трудности переходного периода, те, кто хочет работать в классном ресторане, те, кто хочет расти вместе с вами!
Новый персонал, который вы будете брать на работу, сразу попадет в «новый» ресторан с грамотным менеджментом, определенными правилами игры. Да, надо пережить этот период. Обычно в первые три месяца проекта может увольняться до 30% персонала. Но статистика вещь неточная, и, возможно, вся ваша команда воспримет ваше желание внедрить стандарты с радостью, и вы с легкостью пройдете до победного конца.
Хватит ли у меня сил довести работу до конца?
Мне придется ответить: «Все зависит от вас». Ну просто потому, что, какую бы полезную книгу вы ни прочли, как бы просто все ни было бы объяснено, желание делать или не делать — это только ваше желание! Пара советов. Дайте себе установку и объявите сотрудникам, что в этот раз вы настроены серьезно. Вы не остановитесь и доведете дело до конца. Говорят, если кому-то озвучить свои планы и дать обещание большому количеству людей, то потом это может стать дополнительной мотивацией к достижению цели.
Но, мне кажется, в первую очередь вас должна мотивировать мысль, что, пройдя через этот проект, вы станете более профессиональным, получите уникальный опыт внедрения изменений, что важнее любых общественных обещаний. Мысль о том, что ваш ресторан скоро преобразится и станет современным с точки зрения
управления, что в нем будут работать западные технологии управления, должна сопровождать вас в течение всего проекта. И вы знаете что? Это правда! Все так и будет! Теперь вернемся к вопросу «Зачем ресторану стандарты?». Ответы
очевидны:
Повышение эффективности работы сотрудников
Снижение текучести кадров
Оптимизация расходов
Ориентация на продажи
Стабильность качества
Увеличение прибыльности предприятия.
План проекта по стандартизации
Первое, с чего начинается работа, это составление плана проекта. Давайте поговорим о том, как его составить. Он может быть составлен руководителем проекта лично или с привлечением ключевых сотрудников. План проекта может быть в виде ответов на ТЗ от владельцев бизнеса (если таковые есть). Чтобы составить план проекта, вам понадобится:
1) определить «горячие» точки работы ресторана;
2) утвердить команды и участников;
3) определить, где нужны стандарты, справочники, процедуры управления;
4) составить перечень документов;
5) разбить проект на логические блоки;
6) определить срок проекта.
Определить «горячие» точки работы ресторана
Что имеется в виду под горячими точками? Слабые места, упущенные возможности, явные провалы в управлении рестораном. Проще говоря, вам необходимо провести внутренний операционный аудит ресторана. Но есть у меня подозрение, что не все знают, как это сделать.
Давайте отклонимся чуть-чуть в сторону от основной темы и уделим этому важному вопросу немного внимания. Проведя аудит, даже самостоятельно, вы сможете в полной мере оценить текущую операционную ситуацию, в первом приближении понять, какие критические точки существуют в вашем ресторане. Эта работа однозначно окажется полезной и на этапе составления плана проекта, и в дальнейшей текущей операционной деятельности.
Рабочая группа
Теперь, когда мы закончили с технической частью, давайте поговорим о составе
рабочей группы вашего проекта. Этому вопросу необходимо уделить достаточное количество времени и внимания. От состава вашей рабочей группы будет зависеть успех вашего проекта. Настоятельно рекомендую брать людей, на 100 % согласных участвовать в проекте и готовых меняться. Вы должны получить от ваших менеджеров согласие на участие. Расскажите о важности проекта, о необходимости изменений в компании. Менеджеры должны знать, что их участие в проекте — это в первую очередь их личный рост и развитие, инвестиции в себя как в будущих профессиональных руководителей. Состав рабочей группы будет зависеть от того, сколько ресторанов будет участвовать в проекте.
Если у вас одно заведение, то в проект должны войти:
руководитель проекта (РП);
управляющий/директор ресторана;
менеджеры (администраторы);
шеф-повар;
су-шефы.
Если у вас сеть ресторанов, то рабочая группа может выглядеть следующим образом:
руководитель проекта;
управляющие ресторанов;
администраторы (минимум по одному из каждого ресторана);
бренд-шеф/заведующий производством;
шеф-повара;
менеджер по персоналу.
Это основной состав рабочей группы. На некоторые сессии (встречи рабочих групп) мы сможем приглашать дополнительных специалистов из компании, например:
финансового директора;
менеджера по закупкам;
менеджера по маркетингу;
представителя службы безопасности;
представителя юридического отдела.
Эти сотрудники не входят в основную группу проекта (не участвуют в каждой сессии), а приглашаются на сессии, когда проходит процесс формализации по темам, имеющим отношение к их работе.
Ответственность участников проекта
Самым главным участником проекта является руководитель проекта. Он назначается от компании и фактически осуществляет контроль за соблюдением сроков выполнения работ и качеством издаваемых документов и внедряемых процедур. К выбору сотрудника на эту позицию я прошу вас отнестись самым ответственным образом. Был случай, когда проект стал неуспешным именно из-за «слабости» руководителя проекта. По каждому типу документа, разрабатываемого в рамках проекта, каждой процедуре или стандарту, назначаются ответственный и
исполнитель.
Ответственный. Для каждой работы обязательно назначается только один ответственный.
Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем.
Согласующий. Им всегда является руководитель проекта, но могут быть назначены и другие сотрудники, участвующие в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Согласующих может быть несколько.
Утверждающий. Руководитель проекта, если на конкретном этапе утверждающим не назначен другой сотрудник (например, руководитель HR-
департамента, финансовый директор и т.п.).
Сессия
Сессия — это встреча рабочей группы для обсуждения разрабатываемых и внедряемых стандартов и процедур.
Расписание и наполнение сессий утверждаются в плане проекта. Ведущим сессии является руководитель проекта. Он же — модератор сессии. На каждую
сессию РП должен подготовить шаблоны бланков документов, процедур, которые необходимо обсудить рабочей группе, выработать единое решение по конкретному вопросу, назначить ответственных за описание документа, утвердить сроки создания документов и сроки внедрения новой процедуры.
Я рекомендую к каждой сессии готовить схемы, подобные той, что представлена выше. Это поможет РП идти по заранее утвержденному плану сессии, менеджерам проекта понять последовательность разрабатываемых документов. На каждой сессии руководитель проекта должен донести до участников необходимость разработки каждого документа, объяснить его значение и условия использования в ежедневной практике. РП не должен двигаться далее по плану сессии до тех пор, пока не получит согласие каждого члена рабочей группы работать по утвержденной схеме. Внимательно следите за поведением участников сессии, не допускайте равнодушного принятия и соглашения. Это может аукнуться вам потом, когда дело дойдет до внедрения и использования тех стандартов и процедур, которые вы «по-быстрому» утвердили на сессии. Вы должны быть на 100 % уверены в том, что каждый понял, принял и согласился с подходом и новой процедурой.
После того как прошла сессия, менеджеры проекта расходятся по своим рабочим местам (в рестораны) и продолжают работать над документами, которые начали создавать на сессии. Назначив ответственного и срок, РП должен помогать и следить за исполнением работы. Еще раз обращаю ваше внимание на то, что «ответственный» не значит «исполнитель». Каждый из ответственных может назначить исполнителей на выполнение работы, за которую он несет ответственность.
Например: Мария была назначена ответственной за создание документов «Процедуры по уборке ресторана». Процедур получилось много, порядка 180. Получив это задание, Мария организовала своих администраторов и су-шефов (всего 4 человека) на создание этих процедур, разделив на каждого по 45 процедур. В утвержденный срок Мария получила от своих администраторов и су-шефов прописанные процедуры и представила выполненную работу руководителю проекта точно в срок. При этом Мария как ответственный менеджер не создала эти процедуры сама. В ее задачу входило создание документов в срок. Она выполнила эту задачу.
Напоследок хочу пожелать вам терпения! Если решили запускать проект, дайте себе слово, что доведете его до конца. Так чтобы потом не было мучительно больно за потраченное время. Помните, доверие сотрудников, которым вы обещали позитивные изменения в работе, вернуть будет сложно, если вы не добьетесь поставленных целей.
Удачи вам!
Александр Мусатов,тренер-консультант, автор учебников для сотрудников ресторанов, совладелец Hendrick’s bar и True Burger Bar
