Журнал "Ресторатор" издается с 2003г.

Что портит впечатление о ресторане: 5 фактов

НЕКОТОРЫЕ НЕВАЖНЫЕ НА ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД ВЕЩИ ОКАЗЫВАЮТ БОЛЬШОЕ ВЛИЯНИЕ НА

ГОСТЯ И, КАК СЛЕДСТВИЕ, НА НАШ БИЗНЕС. РАЗБИРАЕМСЯ В ПРИЧИНАХ И ДЕЛАЕМ ВЫВОДЫ.



Вита Дубчак,

тренер и бизнес-консультант, основатель

Школы ресторанного менеджмента и сервиса


Любому ресторатору хочется, чтобы в глазах гостя его заведение выглядело идеальным:

лучшее качество блюд, лучший сервис, лучшая атмосфера… Но часто случается как в по-

говорке: хотелось как лучше, а получилось как всегда. Гости не видят ни документов, ни стандартов работы, но они ощущают все последствия на себе.


Итак, поговорим о 5 неявных факторах, которые негативно влияют на бизнес, и о том, как уменьшить их воздействие.


1. ОТСУТСТВИЕ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЗАКАЗА (НЕПОСТОЯНСТВО НАЛИЧИЯ ПРОДУКТА)

Как часто сотрудники, которые занимаются заказом продуктов, оправдываются: «Мы заказ сформировали правильно, просто людей пришло больше и продуктов не хватило»?


Это говорит о том, что процесс управляется не компетентным сотрудником, а волей случая. Если

гость приходит в ресторан и заказывает блюдо, которое значится в меню, но его нет в наличии, вряд ли он останется доволен.


Кроме того, официанты не любят оправдываться за работу кухни: не очень приятно быть в роли человека, который приносит плохие новости.


В таких случаях чаще всего они говорят: «К сожалению, блюдо закончилось, возьмите что-нибудь другое», после чего в разговоре виснет пауза. Но ведь никто не приходит в ресторан разочаровываться, наоборот, люди хотят получить позитивные впечатления.


Если провести АВС-анализ блюд, то можно определить, какие из них особо выгодны и интересны для заведения (делают значительный вклад в оборот, прибыль и количество

продаж). Они войдут в категорию хитов, любимых и часто заказываемых гостями. Просмотрев стоп-листы за каждый день, можно проследить, сколько блюд категории ААА (хиты) попадает в этот список. Если их не окажется в наличии, естественно, гость разочаруется, а предприятие потерпит убыток. Более того, мы можем потерять гостя, которому несколько раз так «не повезло».


Даже если во многих ресторанах стоп-листы — это норма, даже если гости в других заведениях сталкиваются с подобной ситуацией и вроде всё понимают, почему бы не решить этот вопрос и не стать на шаг ближе к идеальному ресторану?


Бывает и другая крайность, когда продукции слишком много или сроки годности на исходе. Тогда приходится формировать hot-list и активно предлагать то, что необходимо продать, а не то, что хочет гость.


Самое главное, что в обоих случаях ситуация не находится под контролем и в проигрыше обе стороны — и гость, и заведение.


Данная проблема возникает тогда, когда планирование запасов не привязано к планированию продаж. А планирование продаж неточное, поскольку нет истории продаж, недостаточно изучены факторы, которые в тот или иной момент повлияли на продажи, чтобы можно было их корректно учесть в будущем.


Когда продажи хаотичны, нестабильны и сложно прогнозируемы, статистики недостаточно, либо мы ею не пользуемся. Таким образом, формирование заявки на сырье происходит приблизительно, по ощущениям, по среднему уровню продаж сырья в день, или ориентируясь на условия, которые диктует поставщик: ограничения по сумме поставки, срокам и т.д. Нести ответственность за такую заявку никто не возьмется, так как каждый раз не будет уверенности в правильности принятого решения. По этой причине возникает недоверие, ответственность перекладывается друг на друга, на контрагентов или на обстоятельства.


Чаще всего ответственный сотрудник, формирующий заявку на заказ сырья, не владеет

информацией, почему выручка в один из четвергов марта прошлого года сильно отличается

от других четвергов этого же месяца или сведениями, что было год назад, ведь эта информация нигде не зафиксирована.


Неизвестно: закрылся ли конкурент, была ли хорошая погода, может, был какой-то большой

заказ или еще какие-то события. Не учитывается количество понедельников, суббот или

других дней в месяце, которое может меняться в зависимости от года.


ВАЖНО:

В планировании учитывать, что каждый понедельник схож с понедельником, но отличается от субботы по уровню товарооборота. Таким образом, если в марте прошлого года у нас было на один понедельник меньше, а в этом году — на один вторник и субботу больше, то мы должны

учесть вклад каждого из этих дней в общий месячный товарооборот.


Необходимо понимать, сколько продукции вы продали в единицах измерения за этот же период

прошлого года и учитывать, какие форс-мажоры в прошлом году привели к значительным отклонениям в товарообороте.


Исходя из этого, можно сделать гибкое планирование запасов, которое позволяет получать столько сырья, сколько необходимо на данный момент и для данного этапа производства, а значит, получить массу выгод: для поставщиков ваше заведение станет предсказуемым — им будет гораздо удобнее и надежнее планировать свою работу; свои запасы, чтобы всегда было в наличии то, что вы заказываете; сотрудники будут чувствовать себя профи и не станут бояться брать на себя ответственность; заведение получит прибыль и репутацию надежного, а гость — незабываемые позитивные впечатления.


Корректность формирования заявки напрямую влияет:

  • на показатель оборота запасов, ведь важно, чтобы деньги не замораживались в товаре, а были в обороте;

  • на качество продукции;

  • на качество сервиса;

  • на уровень списаний по причине порчи;

  • на то, как чувствует себя

  • персонал.

Это в итоге приносит недополученную прибыль. А как известно, сэкономленные деньги — заработанные деньги.


2. ОТСУТСТВИЕ ПРОГРАММЫ СТАЖИРОВКИ ПОВАРОВ НА КУХНЕ (НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА ПРОДУКТА)


Если гость приходит в заведение уже не первый раз и заказывает блюдо неоднократно, то ему есть с чем сравнивать, у него сформированы определенные ожидания относительно качества блюда, вкуса, размера порции. Когда эти ожидания не оправдываются, гость разочарован.

Подчас организовать процесс таким образом, чтобы этого избежать, бывает сложно.


ВАЖНО:

  • проверить, корректна ли технологическая карта;

  • убедиться, что все сотрудники строго придерживаются технологической карты: выполняют шаги,

  • прописанные в технологии, и знают, как выглядит подача блюда;

  • наладить контроль на каждом этапе приготовления;

  • обучить новичка.

Приготовление блюда невозможно без ознакомления с технологической картой. Вначале новый сотрудник готовит блюдо под руководством наставника, причем скорость здесь не важна — важна точность выполнения каждой операции. Далее готовит без наставника до тех пор,

пока у него не получится сделать блюдо идеально. Только с этого момента начинается практика и можно допускать сотрудника к приготовлению блюда для гостей. На такое обучение необходимо потратить деньги и время, но это стоит гораздо меньше, чем недовольство или потеря гостя.


Обучение в стиле «пусть сам посмотрит и со временем научится» приводит к тому, что сотрудник фактически тренируется на гостях.


Вывод: качественная программа стажировки дешевле, чем испорченное блюдо и

недовольный гость. Выгоды от надлежащим образом организованной стажировки

очевидны:

  • гость может рассчитывать на постоянство качества;

  • сотрудник станет профи, доведет свои навыки до автоматизма. Как показывают исследования, 80 % сотрудников уходят из заведения до окончания испытательного срока по двум основным причинам — отсутствие внимания к ним и обучения;

  • заведение может рассчитывать на прибыль не только от продажи блюд, но и от уменьшения текучки персонала.


3. ОТСУТСТВИЕ ПОЛИТИКИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ГОСТЯМИ (НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА СЕРВИСА)


Само слово «политика» (в некоторых случаях «миссия») вызывает недоумение

и улыбку у сотрудников — такого рода документы чаще всего нет времени написать,

потому что:

  • нет понимания важности или необходимости этого документа;

  • нет понимания, как потом выполнять принципы, прописанные в политике;

  • нет понимания, как ее писать.

В ресторанном бизнесе не любят бумажной работы, и все же есть смысл в том, чтобы

прописать некоторые главные моменты на бумаге.

.

ВАЖНО:

Наличие любого прописанного документа является ориентиром в принятии решений. Это

помогает избежать ситуации, когда гостю в случае инцидента не к кому обратиться, потому что не понятно, кто уполномочен решить вопрос. А сотрудник, который вынужден решать возникший вопрос, боится брать на себя ответственность, так как не знает, будет его инициатива наказуема или нет.


Политика заведения — это задекларированные от имени руководства намерения относительно каждого аспекта деятельности предприятия. Политика, как конституция, это главный свод законов. Она может касаться качества продукции, финансов, учета, отношений с персоналом, взаимодействия с гостями, а также с поставщиками.


Политика компании (отношений с гостями) декларирует принципы, по которым выстраиваются взаимоотношения для достижения оптимального результата взаимодействия предприятия со своими гостями.


Вывод: когда есть прописанный документ, на него можно ссылаться каждому сотруднику, а также достичь единства действий всего персонала в типичных ситуациях. Когда все прописано, необходимо просто ознакомиться с документом и делать так, как там указано. Не нужно придумывать решения каждый раз, звонить коллеге в выходной, чтобы посоветоваться, как

действовать, и нервничать по этому поводу.


ВЫГОДЫ:

Гости испытывают чувство безопасности, потому что уверены, что вы не решаете проблему

впервые, а уже имеете план, как действовать в любой ситуации (разбилась чашка, испорченное

блюдо и некачественный сервис, т.п.). Они знают, что решение проблемы не зависит от конкретного сотрудника (его настроения, навыков коммуникации и т.д.), а зависит от хорошо продуманной политики компании. Сотрудники спокойно берут на себя ответственность, ведь могут всегда сослаться на пункт политики.


Кажется, что все это и так есть в ресторанах, только не называется политикой. Ответьте на вопросы, как вы будете действовать, если:


  • в заведении отключили воду;

  • гость порвал свою куртку у вас на лестнице;

  • гость упал, потому что был мокрый пол;

  • сотрудник был пойман на воровстве;

  • к вам приехали СМИ;

  • поставщик привез продукцию, срок годности которой истекает ранее чем через 14 дней;

  • у вас перестало работать какое-либо оборудование;

  • сотрудник хочет уйти в отпуск;

  • гость пришел с собакой в ресторан;

  • гость курит;

  • гость позволяет себе некорректные высказывания в адрес сотрудника и оскорбляет его;

  • доставлен продукт, в качестве которого принимающий сотрудник сомневается.


Достаточно написать список, по каким вопросам к вам как к руководителю обращались в последний месяц.


4. ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРЫ ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Гостю принесли блюдо, в которое во время приготовления положили испорченный

ингредиент. Гость обращается к администратору, тот убеждается, что блюдо действительно

некачественное и предлагает замену за счет заведения. Кажется, все понятно, но не все

так однозначно.


На самом деле за блюдо платит не заведение, как было озвучено гостю, а скорее всего сотрудник, которого сочтут виновным в том, что случилось. И официант в такой момент

вместо того, чтобы показать гостю, что проблемы нет, невольно выказывает свое огорчение.

Если же это не первый случай за смену, то официант уже думает о штрафах, а не о том, как

впечатлить гостя, и испытывает негативные эмоции. Гость же это чувствует.


Результат: вряд ли этот сотрудник будет доволен взысканием и, как следствие, останется лояльным ресторану. А нелояльный сотрудник в жизни предприятия не участвует, он просто ходит на работу.


Культура постоянного улучшения предполагает, что каждый член коллектива вовлечен в работу, проявляет инициативу и вносит предложения по улучшению каких-либо процессов. Но в реальной жизни, кроме собственника, часто никому ничего не нужно. Такая ситуация складывается потому, что сотрудник, которого штрафуют и наказывают, всегда будет стремиться сохранить свой имидж профессионала и свою зарплату от штрафов.


Вывод: компенсация стоимости блюда не решает проблему, ведь нет понимания настоящей причины случившегося. Чтобы понять ее, необходимо расследование по всей цепочке: для этого каждый участник приготовления блюда должен посмотреть на процесс со стороны и подумать, что можно улучшить, а это значит выдать самого себя. На такое никто не пойдет.


Выход: надо отказаться от оценок и критики, тем более — от штрафов. Необходимо вовлечь сотрудников в рассмотрение и решение этой ситуации, ведь никто лучше них не понимает так детально суть процессов, в которых работает. Сотрудник должен оценивать себя сам, а от руководства получать поддержку, обучение, поощрение, когда необходимо.


5. ШТРАФЫ

Поставьте себя на место повара, когда по итогу инвентаризации на кухне выявлена недостача рыбы. Вы проверили абсолютно все, но не понимаете, куда она могла исчезнуть. Вы обращаетесь к директору или собственнику, который говорит: «Ты ж у нас повар — ты и отвечай!» Компенсировать недостачу необходимо, поэтому вам приходится платить штраф. Вас устроит такое положение вещей? А если подобная ситуация происходит из месяца в месяц, из года в год?


Допустим, вы решили изменить ситуацию раз и навсегда. Разобравшись в вопросе, вы поняли, что недостача рыбы связана с тем, что сотрудники кухни не выполняют процедуры приготовления блюда и не придерживаются рецептуры.


Причин несколько: в ситуации большого наплыва гостей сотрудники не успевают взвешивать ингредиенты, а некоторые не знают технологических карт. Вы поручаете шеф-повару провести обучение и усилить контроль качества работы, но со временем вы видите, что ситуация не улучшается. Естественно, у вас вопросы к шеф-повару. На самом деле, чтобы ваши линейные руководители — шеф-повара, администраторы, директора — выполняли свои функции, им необходим статус. Например, если наказаны все сотрудники кухни, и шеф в том числе, от этого он теряет статус и в лучшем случае вызывает сочувствие, ведь он такой же «потерпевший», а не

лидер команды, который может научить сотрудников и решить вопрос с недостачами.


Вывод: единственный способ спасти ситуацию — обучить шеф-повара и наделить его полномочиями. Вам ведь важна настоящая преданность делу и предприятию. Иначе вы остаетесь одни: только вам интересно, почему уборщица, которой «сто раз говорилось»,

все-равно не вытирает пыль так, как надо, почему сотрудники не проявляют должной

инициативы. Как обидно, когда мы учим персонал высоким стандартам, а люди уходят на

лоток за бóльшую плату.


Зачем учиться, если это не приносит большего заработка? Когда сотрудник платит

штраф, он как бы откупается от ошибки, но это не мотивирует его к обучению или развитию. Когда предприятие несет ответственность за то, что взяло именно этого человека на

работу, происходит совместный анализ процесса работы и постоянное обучение.


ПОДВОДИМ ИТОГИ:


1. Бизнес необходимо стандартизировать.

2. Прописанная политика хоть и занимает некоторое время, но очень важна, так как напрямую

влияет на баланс прибыли и удовлетворенность гостей.

3. Обученные сотрудники выгоднее для бизнеса, чем необученные.

4. Штрафы не несут пользы, поскольку не могут устранить источник проблемы.

5. Если предприятие декларирует в вакансии обучение, развитие и достойную заработную плату, необходимо задуматься, как на деле обеспечить это своим сотрудникам.


Читайте также: Кулинарное чтиво: 8 топовых книг 2020 года.

  • White Facebook Icon

Оплата счетов картой  |  +38 (044) 502-1623   +38 (067) 247-8432

Остались вопросы?

Спросите, мы с радостью ответим

(044) 502-1623

(067) 247-8432

АДРЕС

 

02068 Украина, Киев,

ул. Драгоманова 31-Б, офис 157

КОНТАКТЫ

 

+38 044 502 1623

+38 044 502 1624

+38 067 247 8432

 

r2@restorator.com.ua  (коммерческий отдел)

 

soniak@restorator.com.ua  (реклама)

 

redaktor@restorator.com.ua  (редакция)

 

www.restorator.ua

ПРОЕКТЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАМ
  • White Facebook Icon

© 2020   Все права защищены ООО "Ресторатор Украина"